施工管理辅导：弄清施工项目管理的内涵(2)

（二）组织结构:
“施工项目管理”要求有一个精干、高效、一次性的项目组织—项目经理部，在国际标准和国家标准中称为“项目实施组织”或简称“项目组织”。在项目上，实行施工项目经理责任制。施工项目经理与工程建设项目管理中的项目经理不是同一概念。后者是项目法人的法定代表人，实行的是项目经理负责制，而施工项目经理是施工企业作为承包方为完成施工任务派到项目中负责实施的责任人。“施工项目管理”的施工项目经理责任制实质是带有授权代理意义的一种扩大了的岗位责任制。施工项目经理受施工企业法定代表人的指派，作为承包方委托的代表，行使其被授予的权力，领导项目经理部进行项目实施。项目经理部是项目经理领导项目实施的工作机构，同样带有代理性质，是一个弹性的临时性组织，施工任务一旦终结，经审计等程序就需自行解体。该机构只在项目实施期间和地点行使项目实施范围内的授权管理，应接受施工企业本部的职能部门在业务上的指导，贯彻施工企业的管理方针、总体目标，在施工企业整个框架体系下开展创造性的工作。项目经理部与企业本部应建立起纵横交联、相辅相成的工作关系网络。
（三）人员定位：
“施工项目管理”要求施工企业和项目组织的管理层与作业层两层分离。分离后的两层应逐步形成独立核算的两个不同单元，逐步消除行政隶属和经济混体的关系。在项目实施时，两层又互相结合，形成现实的施工生产能力。以作业承包合同作为分工协作的桥梁和保证，由项目经理带领项目经理部组织作业人员共同付出劳动，各司其责，提供施工项目产品和工程服务，实现施工项目目标。两层都应进行建设，都要继续学习，提高自身素质。作业层人员应提倡一专多能，通过职业技能鉴定、持合格证书上岗。管理层人员应提倡使用“T型”人才，知识需比较全面，通过任职资格考评，亦持执业证书就位。
（四）费用控制：
“施工项目管理”要求实行严格的成本管理，进行单个施工项目的单独核算，始终将项目的施工活动置于质量（包括安全）、进度、成本三维管理空间的矛盾与统一之中。施工企业要建立起针对施工项目的成本核算体系，项目经理部要落实责任会计。强化基础工作，数据、信息要求准、实、及时和可追踪。要把成本核算工作作为开展成本管理的“重头戏”来做。干前应有成本预测，干中应有成本计验，干后应有成本审结，要分阶段或分专题开展经济活动分析，评估成本动态。要把成本管理作为纽带，将施工项目各项活动的经济管理串成一体，充分体现出效益原则的作用。
（五）形象建设：
施工项目管理”要求施工现场管理适应于施工项目目标的需要，作为外界了解施工企业的窗口之一。施工现场管理只能加强，不能削弱。要更加注重标准化工作，更加突出以人为本，文明施工，使工地生活洋溢出浓厚的文化气息。可以导入CI企业形象塑造战略，以文明工地的创建作为该战略的重要组成部分，突出地开展以企业精神为主题的理念建设MI、行为建设BI以及表象建设VI。做到环境清洁、纪律严明、物流有序、设备完好、信息灵敏、节奏均衡、关系协调，整个施工现场显出素养优秀的焕发精神。
（六）支持保障：
“施工项目管理”要求施工企业发挥本部作为“大本营”的“后盾”作用。前方与后方同心同德、息息相关，项目经理部应忠实地贯彻施工企业本部的意图，创造性地执行施工企业本部的指令，积极地为施工企业的利益和声誉付出心力。施工企业本部则应为项目经理部创建良好的运作条件，提供及时、有力的支持和给养，实行“现场第一主义”，做好优质服务，激励机制和约束机制应同时并举。在工作关系网络中应建立有效的信息联络体系，沟通各方关系，防止项目经理部陷于“孤军作战”的地步或出现“蕃镇割据”的失控局面。
上述六项“施工项目管理”的基本特征是从运转的角度对“施工项目管理”基本概念的有机展开，仅仅是“施工项目管理”基本特征的一个侧面。但这是“施工项目管理”内涵不可缺少的要素。应弄清其中实质性的内容，不可以我讹传讹，把“施工项目管理”搞成面目全非。这是规范运转“施工项目管理”一项很关键的工作，用点功夫搞好将能得到明显的效果，哪怕需要花点时间和资金，也是值得的。