【干货】地方AMC人力资源管理与战略管理的关系分析

一、地方AMC人力资源管理与战略管理是契合匹配的关系

在战略人力资源管理的研究领域存在两种理论视角：权变观点认为，人力资源战略是由组织战略决定的，组织战略与人力资源战略之间是一种单向的、支持与被支持之间的关系; 而资源观点认为，人力资源战略既要根据组织的整体战略制定，同时人力资源也影响组织的战略制定，组织战略和人力资源战略之间是一个双向影响的关系。

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在多数战略研究的工作中，侧重于对战略分析、战略目标、战略选择和战略实施等进行详细阐述，而针对战略保障措施等方面则千篇一律，流于形式，点到为止。同时多数企业在对人力资源管理的认识上，将注意力放在具体的事务性操作层面，而对于人力资源与战略目标的关联度上理解肤浅。事实上，公司宏伟的战略落地离不开坚实保障，其中科学合理的人力资源管理是企业战略落地的重要载体，也是成就企业战略与经营业绩的必经之路。对于地方AMC而言，人力资源管理与战略管理的关系更多倾向于辩证的契合匹配关系，地方AMC的人力资源管理启发了战略制定，同时也是战略落地的重要支持。 #

二、地方AMC人力资源管理辅助战略制定 #

各地方AMC公司在探索中寻找方向，或采取集中战略立足当地，或采取扩大市场占有率的战略积极布局全国；有的专注于不良资产收购处置的基础业务；有的试水债转股、企业重整等，积极对接产业和资本市场……各公司一系列的探索尝试有成功也有失败，在制定战略规划上，都面临着来自现实的巨大挑战。当地方AMC的既定战略缺乏可行性时，就需要讨论其他备选方案，在这种情况下，人可以被视作获取竞争优势的关键资源，也是形成地方AMC特殊能力的战略资产，影响着公司的战略发展的方向。如某地方AMC核心团队多来自于当地法院民庭，司法处置能力和破产管理能力是该公司长久的竞争优势学习人力资源专业的swot分析，并在人才甄选识别、前瞻性培养等方面着力保持该优势。在该公司进行SWOT分析明确强项、弱项、机会、威胁并进行战略制定时，内部人力资源作为重要因子，制定了深耕省内，整合地市资源，以破产管理人为切入，围绕破产案件进行产业链运作，探索出一条地方AMC的特色发展之路。

三、地方AMC通过人力资源管理助推企业战略目标达成 #

战略按组织层次来分，可以分为公司层战略、业务层战略和职能层战略三个层次。公司战略回答的是“我们现处于哪个行业”这一问题，是确定组织总体发展方向。业务层战略解决的是“我们怎样竞争”的问题，是被公司战略所主导的。在地方AMC企业中的，较常采用的是差异化战略，强调尽可能在区域竞争乃至全国性布局中以有别于四大AMC及其他地方AMC的服务特色和品牌形象立足。职能层战略解决的是“我们如何支持业务层战略”这一问题，旨在追求资源的使用效率最大化相关。战略管理强调不同层次的战略必须充分整合，公司层战略的实现依赖于较低层次的战略，同样，各类业务的运行必须与组织目标相适应。同时，每个战略层次都形成了组织下一个层次的战略环境。在职能层次上，有效的人力资源管理通过合理的组织架构、激励机制、用人机制和考核机制综合作用，充分调动人员的创造性和主观能动性，支持公司的各项战略安排，是助推企业战略目标达成的重要保障。 #

越来越多的地方AMC规划通过区域扩大化、业务多元化尝试由单一的不良资产收购处置平台向综合化资管平台转型，部分新成立的地方AMC在设立之初便聚焦债转股、并购重整、上市公司纾困等业务，这就使得地方AMC的人力资源部门不仅要充分考略公司组织架构的相应调整，还要了解除了不良资产行业发展趋势以外的金融子行业，如证券、投行、基金、资管等，乃至房地产行业在人力资源上的优良实践；同时在人才建设和绩效考核上进行充分匹配，才能帮助企业达成战略目标。 #

（一）组织架构调整要求加强集团化管控 #

某地方AMC作为成立较早的地方资产公司拥有多业务板块、多子公司，在发展中形成了集团化布局。集团总部的精准定位是一个亟待解决的重要课题。该公司设立之初的战略目标为“建立以不良资产收购处置为核心，行业领先的地方不良资产处置平台”，依据战略指导，除总部外在省内与多家地方政府平台设立业务子公司，核心任务即为充分挖掘各子公司的经营潜力，提升运营效率。随着一阶段战略目标的实现，在新的内、外部形势要求下进行了战略目标升级。为此该地方AMC确定了包括不良资产收购处置在内的多个业务板块，先后设立了基金管理平台、类金融平台等，并将若干利润单元从总部剥离。从一系列操作可以看出，在多业务板块出现后该公司对总部的定位逐渐明晰，即以战略协同能力的创造，对子公司业务结构的组合和规划，评估子公司盈利状态和发展趋势，对新市场新领域的进入和退出以及投资的加大和缩减进行研究和决策为重点工作方向。

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地方AMC的集团化管控也要求对子公司的纵向管控边界清晰。将各业务子公司以利润中心的方式定位，并进行资源配置和授权管理，最终也是由各业务子公司承担责任。这种做法类似于事业部制改革，其关键点是清晰地考核和责任认定，包括资金分配、资产内部转移定价等内部资源获取和转移以及成本核定。

（二）多元化业务催生多元化薪酬激励 #

业务板块的多元化自然导致公司内部人员多元化，公司以一套薪酬体系进行管理难以与业务特征匹配，当然一人一策也是不现实的。在薪酬激励制度上兼顾统一性与差异化，就需要将不同业态下的不同从业者对标不同的市场，对不同的人群采取倾斜性的差异化激励，适当引入其他行业中普及的或成熟的方法也是不良资产行业人才机制创新的一种途径。同时，跨行业人才引进时，除了现金收入外，期权股权计划、投资分享机会、职业发展机会等也会企业的增加吸引力。

地方AMC多数拥有国资背景，国有企业工资总额决定机制要求薪酬和绩效相匹配。这就要求地方AMC在薪酬总量管理和动态管理机制上进一步完善，聚焦 “人效”和“钱效”，从经营效率审视薪酬机制。 #

（三）人才建设保障培养发展 #

地方AMC人员构成来看，既有原四大AMC从业者，也有来自银行、司法机构、政府部门等优秀人才，还有投资人才、风控人才、评估人才等多领域精英，对人才的评估、识别、培养也是地方AMC人力资源管理的重要工作。但从目前的调研中发现，地方AMC由于成立时间较短，其人力资源部门的人员编制普遍较少，工作内容以日常事务性管理为主，对于系统化培训、核心岗位的识别、后备人才筛选、专业发展通道的建设等需要基于战略规划的布局进一步关注。

（四）绩效考核充分承接战略目标 #

地方AMC在多业务板块情况下，将绩效考核充分发挥聚焦和引导作用，真正驱动员工行为学习人力资源专业的swot分析，使其工作成果指向公司的终极战略目标是地方AMC人力资源管理的挑战。在指标的设定上需要与战略目标分解进行链接；在业务子公司的考核上需要，通过成立年限、成熟度、业务重点、市场竞争情况分类进行差异化管理，同时也要保证绩效体系的相对统一和稳定。

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综上，地方AMC在实现战略目标的过程中，结合自身实际通过对人力资源战略及管理实践的深刻剖析与深度应用，有效帮助公司实现业务突破，做到企业战略管理与人力资源管理联动协同，把战略变成行动，使公司在日益激烈的不良资产市场竞争中处于一个领先的地位。

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