刘邦的管理之道和“科学管理”之父弗雷德里克·泰罗

一、管理的定义及核心原则

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1、何为管理？ #

汉太祖刘邦以前说过“攻城夺地，吾不如韩信；支助粮草，吾不如萧何；运筹帷幄，吾不如张良，但她们却能为我所有”。刘邦的管理之道和“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗的观点“管理就是准确地晓得你要他人干哪些青岛农业大学教务管理系统，并使他用最好的方式去干”不谋而合，相信这也是大多数市长对管理的理解。而我比较推崇的管理定义为“管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，便于达成既定的组织目标的过程。” #

由于这个定义中明晰强调了管理的载体、管理的对象、管理的基本职能、管理的使命、管理的本质这几个核心要素。接出来且听我娓娓道来。

管理的载体——组织

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这儿的组织就是指人们为着实现一定的目标，相互协作结合而成的集体或团体。例如我们培训中学就是一个典型的组织。

管理的对象——组织所拥有的资源即人、财、物、信息等

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针对我们培训中学而言管理的对象就是中学的职工、学校拥有的资本和硬件设施、学生和父母的信息资源、宣传招生渠道等才能为我们配置的资源。

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管理的基本职能——计划、组织、领导和控制 #

这种基本职能可以说是学校管理者所应承当的主要工作，例如市长为完成既定的业绩目标，拟定工作计划，组织学校职工有目的系统性的根据计划去执行和落实每项任务。同时市长作为领导者在率领、引导和鼓舞下属为实现目标而努力的过程中，还发挥着组织、激励和控制作用。 #

管理的使命——完成既定的组织目标 #

所有的管理动作最终都要为结果负责。而这个结果就是是否完成既定的组织目标。例如教学主管的管理使命就是完成部门假期班续班率80%以上的目标，咨询主管的管理使命就是完成部门夏季班100万的新生业绩目标。市长的管理使命就是完成全年的业绩目标和收益率目标。

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管理的本质——活动或过程 #

虽然从里面管理的定义就可以看出，管理的本质是为了完成目标而对资源进行合理配置的一个过程。例如中学要搞一个公开课的引流招生活动，市长整合场地、师资、课程、渠道、信息、合作店家等资源，协调市场部、教学部、咨询部、教务部参与宣传、上课、咨询、转化等过程，最终使资源合理配置达到引流招生的目的。

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不晓得以上讲解我是否为主任同学们说明白了哪些是管理这个问题，假若我没能说明白，市长们可在评论区留言我将竭尽所能为您答疑解惑。

2、管人还是管事？

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之前有市长问我管理究竟是管事还是管人？既然明天在谈论哪些是管理，我也就在此为你们分享一下我的观点。 #

“管人理事”是大部份人对于管理的理解，尽管是她们没有这样的概念，也会在实际的管理工作中过于指出对于人的管理。对于这个理解我是不赞成的。

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试想假如一名主任每晚疏于管理职工的缺勤、工作状态、思想状况、言谈谈吐、甚至吃喝拉撒，还有精力去做中学的发展规划、战略布署，管理咨询成交、活动企划、市场推广、团队构建、教务教学等具体工作吗？而这种具体的事项才是决定中学能够生存，能够长远发展的核心所在。

这几年我下学校指导的时侯时常遇见以下情况:

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急聘的新老师成长太慢，迟迟不能带班上课，市长认为养了闲人于是轻率地为其贴上偷懒、不上进的标签，甚至指责对方是猪头，是红木耳朵。最后新老师总是留不住，老老师更加“拥兵自重”不服管。 #

遇见父母投诉，市长不问原因就质疑老师没有责任心。最后造成老师与父母关系不和，中学口碑直线下降。

销售主管没有完成业绩，市长不去思索怎么改进话术，怎么创新活动方案，而是给主管开批斗会议，对其进行惩罚的同时还得迫使他签军令状。最后主管愤然辞职，没人再愿竞聘。

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这种市长执拗的觉得“一切问题都是人的问题”他们只关心人的心态和表现，并没有清晰地划分必需要做的事情，也没有明晰做事的标准。造成大多数职工没有被清晰地指引，只有凭借兴趣和情绪，或则爱情来做，这样的做事方法，必将是难以评定和难以控制结果的。 #

更即便人也是难以管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地觉得自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，愈发认为提供平台给他发挥比任何事情都重要。 #

所以我觉得管理者应当把更多的精力放到管事而不是管人里面，对于人我们更多的是尊重、领引和指导。 #

二、学校的管理说究竟就是目标管理

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在日常的中学管理中，我们常常会要求各部门定目标，但目标要如何定？常常自己也是一头雾水。于是主任要么放手让下边人自己定，要么一时盛行拍耳朵自己决定。到最后要么每位人都超额完成目标，要么每位人都完不成目标。在上一篇我们谈到了管理四大基本职能中排在第一位的就是计划，而计划都是基于目标而至的，或则说目标是更长远的计划。所以我明天就为你们分享一些关于目标制订及目标管理方面的内容。 #

目标管理是管理专家彼得·德鲁克于1954年提出，他觉得“企业的使命和任务，必须转化为目标”。虽然这句话不难理解，试想假如一个项目没有目标，这么这个项目的工作必然会被忽略。再譬如我们常常要求中学老师做好教学服务，但没有制订须要达到的目标，你们都不清楚哪些程度才算好？更不晓得要从什么方面去做好。到最后服务跟不上，口碑也就起不来。 #

所以我建议市长们通过目标对下级进行管理。确定学校的目标，之后对其进行有效分解，转弄成各个部门以及诸位老师的分目标，最后管理者再按照分目标的完成情况对下级进行考评、评价和赏罚。这样就能保证职工朝着我们既定的方向产出我们想要的结果。那目标具体怎么拟定又当怎样进行目标管理呢？请跟随我一起往下看！

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怎么制订目标？ #

通常来说制订目标时，遵照以下七个步骤，定下的目标更为科学合理。 #

第一步，理解中学的整体目标是哪些。 #

例如中学的2023年的收益目标是100万。 #

第二步，拟定符合SMART法则的目标。 #

在此我对SMART法则做一个简单的说明。

S=(明晰具体) #

目标必须是明晰具体的，只有这样团队成员能够正确地理解，能够晓得怎么操作。

我们将收益目标定下100万之后，为了实现这个整体目标，我们须要把目标进行分解使目标更具体一点，例如我们将其分解为咨询部新生业绩目标150万；教务部续班、转介绍、扩科业绩目标50万，教学部课消业绩业绩目标160万，财务部需把成本控制在60万。分解到部门还没完，还要分解到个人，这一步可让各部门的主管去操作。只有让每一个人都明晰具体的目标后，她们才有拼搏的方向。 #

M=(可量化) #

目标必须是可量化的，“做大、做强、做好”这种词过分笼统，也没有哪些实际指导意义。我们文章开头说提及“要做好教学服务”就是很宽泛的。所以我们必须制订一个可评判的数据目标。例如招新100人，续班50人，转介绍30人、扩科20人；或则满班率85%，续班率80%，转介绍率30%，扩科率20%。惟有可量化的目标能够做到相对的公正，市长们谨记！

A=(可接受、可实现) #

假如拟定的目标不被团队成员所接受，这么管理者制订出的目标就是一个摆饰。例如中学2023年团队撸起衣袖加油干完成了200万的业绩目标，市长于是深信“潜力是无限的”，耳朵一拍定下2023年500万的业绩目标，超出了团队的极限，团队自然也就不接受。目标业绩不能实现，即时你把年终奖翻番我想也起不了任何激励疗效。 #

R=(相关性、符合实际)

任何事物都不会孤立存在，目标也是这么。在制订团队目标时，管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等诱因，全面、客观地看待问题，以确保拟定的目标符合实际情况。

T=Time--(有时间限制) #

目标必须有明晰的时间截至时限。这个不用多说，我想你们都能明白，假如没有截至时限，人的惰性都会无限放大，到最后目标将仍然是目标。 #

第三步，检验分目标是否与中学总目标一致。 #

分目标是总目标拆解出来的，假如与总目标不一致，“分道扬镳”的结果必将是徒劳无功，一盘散沙。 #

前三步，大部份中层以上管理者都晓得，但常常是到这一步即使完事了，岂不知，问题才刚才开始。 #

第四步，确认可能遇到的问题，以及完成目标所需的资源。 #

在完成目标的过程中遇见问题不可怕，怕的是问题完全超乎预料。所以提早确认可能出现的问题，并制订出“应急预案”尤其重要。例如市长要提早想好职工中途辞职的应急预案，咨询部要提早想好中学生退钱的应急预案，教务部要提早想好父母投诉的应急预案，由于这种问题都关乎业绩目标的达成。除此还得确认完成目标所需的资源，便于及时补充和协调。

第五步，列举实现目标所需的技能和授权。

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技能是人才的根本，而人才是完成目标的关键。所需技能可以通过人员调配，新人急聘，学习培训来实现，例如教学部要完成满班率85%的目标的关键诱因就是教学质量，而教学质量短期可靠急聘经验丰富的老师，常年就得靠不断的学习、培训、打磨来提高。

而得到授权则更有利于自主发挥，高效工作。 #

第六步，拟定目标的时侯，一定要和相关部门提早沟通。

培训中学几大部门如后端的咨询部、市场部，中端的教学部、后端的教务部在很大程度上都是“藕断丝连”的，是不能完全剥离开来的，所以任何部门在制订目标时一定要和相关部门提早沟通，先说好能够后不乱。 #

第七步，避免目标滞留在中层不往下分解。督促中层与下属一起拟定下一级目标。

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主任假如只将目标分解到咨询主管而不再督促分解到每位咨询师，则很有可能出现“千斤重任几人挑，一帮闲人无指标”的现象。而作为最终的执行者咨询师假如都不清楚自己的目标是很可怕的。 #

根据以上七步操作，我们基本上就可以制订出较为科学合理的目标了。

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目标管理

目标制订完成之后，接出来市长们要做的就是目标管理了。 #

目标管理具体做法分为三个阶段 #

第一阶段：设置目标 #

后面我们早已重点讲了怎样制订目标，在此我就不再赘言了。

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第二阶段：目标施行过程的管理 #

目标管理指出的是职工的自主、自治和自觉，一切用结果说话，但这并不意味着管理者可以放手不管。由于目标管理是系统性的管理方法，一个环节出现失误将有可能影响全局的绩效。因而在施行目标管理的过程上校长们的检测和矫治是必不可少的。这个阶段起码要做到以下几点：

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1.定期对职工们的工作情况进行复查。 #

2.定期向下属通报整个学校的进度，以便彼此的协调。 #

3.力所能及的帮助下属解决工作中出现的困难和问题，及时为下属排查不利于工作目标实现的不利诱因。 #

第三阶段：对目标管理所取得的结果进行测定和评价。

当达到预定年限后，下级首先要进行自我评估，向上级递交书面报告，之后上下级一起考评目标的完成情况，决定怎样施行赏罚。与此同时青岛农业大学教务管理系统，上下级也步入了下一个工作周期的循环，彼此一起讨论下一个阶段的目标，投入新一轮的挑战。 #

假如市长们还是认为不晓得怎么去做目标管理，那我就给你们分享一个优秀的目标管理体系的标准。 #

一个优秀的目标管理体系应解决好以下8个问题： #

1、目标是哪些？实现目标的中心问题、项目名称。 #

2、达到哪些程度？达到的质、量、状态。

3、谁来完成目标？负责人与参与人。 #

4、何时完成目标？年限、预定计划表、日程表。 #

5、怎么办？应采取的举措、手段、方法。

6、如何保证？应给与的资源配备和授权。

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7、是否达成了既定目标？对成果的检测、评价。

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8、如何对待完成情况？结果与赏罚制度挂钩、随之步入下一轮目标管理循环。

书记们从以上8个问题入手，能够较为快速的制订出适宜自己学校的目标管理体系。 #

最后我就怎么给咨询团队定业绩目标为你们做一个实操案例的分享：

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首先我们要确定咨询部全年的业绩目标，之后再分解到每一个月。每位月分多少？可以按照行业的淡旺季和要求达到的环比今年每位月的下降率来确定每月的保底业绩。确定保底业绩以后，再增设冲刺目标和挑战目标，这五级目标对应不同的奖励。最后再将部门的各级月目标分解到每一位咨询师，借此来确定每个咨询师的每月的各级业绩目标。具体方式如下： #