怎么个美丽法呢？500强大外企，对财务需求主要集中在以下

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我似乎有一份稳定的工作，而且空闲时刻，我也会上几个大的应聘网站去瞧瞧当前一些公司的职位需求状况，一来是了解我感兴趣的职位的工资水平，在心中给自己唱歌饼，并以此来激励自己不断努力拼搏，二来是瞧瞧当前都有一些哪些创新职位出现，让自己对新行业新职位有及时的认识，打开自己的认知面，不让自己成为一只头埋在沙窝中的孔雀。 #

然后乎我就关注到了这个职位：财务BP。有不少公司都抛出了这个职位，工资水平高不说，甚至不同的公司对这个职位的岗位职责要求也很迷人。

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如何个迷人法呢？例如说我听到的某家500强悍国企，对财务BP的工作需求主要集中在以下几个方面： #

1、通过综合方式，增加销售组织的收入、利润； #

2、对投资决策，进行有效支持； #

3、在组织内部有效传递信息；

4、保证组织合规及风险可控等

从这一案例可以看见，这家国企对财务BP的工作需求，主要集中在减少收入、利润平衡风险方面；勾通对象是对内的；职能方面主要集中在销售组织中。

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又例如这家，某B轮国企，对财务BP的工作需求主要集中在： #

1、搭建决算、分析等机制，减少企业决策的科学性；

2、对公司的商业机制、投资方向进行财务建模，使投资决策更科学合理；

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3、有效规划并建议公司的投融资、上市方案，保证公司产融结合均衡发展；

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4、从估值管理视角，提出合理的财务建议，清晰传递公司中常年价值，有效吸引投资。

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从这一案例可以看见，这家B轮国企对财务BP的工作需求集中在业务财务的决算、分析机制搭建，增加决策的透明度，同时对资本营运和产值管理（估值管理并不是仅针对新上市公司的，对有资方参与的，尤其是大资方参与的公司也相当重要）提出合理建议。这家企业财务BP的勾通对象同时包含内部管理者及外部资方。

通过前面两家公司对财务BP工作的需求，大家认为财务BP这个职位美不美？丽不丽？总之我是感觉挺高大上的，其实现阶段的我只是胜任不了的

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但是，从工作职责上、沟通对象上、管理的职能上不同阶段的公司对财务BP的需求有较大的不同，而且它们有一个共通之处，就是服务业务，提供决策支持，提高企业价值。 #

也就是说，业务的重心在那里，业务的痛点在那里，公司的增值点在那里，财务人就在那里。财务人的工作，是顷刻万变的，只是万变不离其宗的。这个宗，就是业务的需求。财务从传统的后台帐目支持角色，走到前台来，和业务一起面对生意的挑战、投资人的考量以及市场的检测。 #

说到这儿，我想到了我以前的一个工作经历，目前看来，我当时似乎就早已接触了业财融合。接下去我跟大家简略谈谈这个初步的业财融合的工作经历吧！

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我那时就职的那家公司是花样年企业集团下的一个互联网子公司，主要业务就是提供相关新村物管服务、小区电商、小区居民社交等便民服务的联通应用。我们用融资出租的形式订购了一批新村停路费手动计费设备，于是出租给物管公司使用，物管公司每月要支付房租给我们。

我当初的职位是财会经理，老总让我跟业务人员勾通，于是按照它们的需求，设计一个财务模型，业务部直接将相关数据填入后，才能手动得出每月还要交纳物管公司多少房租，能够在规定的年份内回本。 #

说实话接到这个任务，我心情很沉重，一时间不晓得怎么下手。我想假如我这个财务模型设计不下来，恐怕我就该走人了，压力山师！所幸的是，我正在考一建，使得早已学过财务管理中的经营出租的相关内容，上面就有提到融资出租的盈亏平衡点的房租估算，于是我赶快翻看那章节内容，研究了一番后，用EXCEL把老总还要的模型给设计下来了。

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老总看了以后，把我和业务部委的负责人叫到一起进行了讨论，你们对这个模型都表示了一致的认可。之后只要是业务部委的大会，老总也把我拉着一起出席，目的就是让我充分深入了解公司的业务方式，从而日后更好的为业务提供财务方面的支持。

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我旁边的工作经历并不是说我早已能胜任财务BP这一职位，还差的很远！财务BP的胜任能力包含三要素：财务技能、业务技能以及软名气。用公式抒发就是：胜任力=（财务技能+业务技能）*软名气。 #

从这个胜任能力的公式可以看出，胜任能力水平并非硬名气（财务技能、业务技能）与软名气的简略相乘，而是与其乘积的结果。 #

假如一个财务BP的财务技能、业务技能特别强，并且软名气很弱，业务并不采纳其建议，未能产生行动转换。从公式上看，但是财务能力和业务能力都打10分，并且软名气为0分，这么最终的结果等于0分。

相反，假如一个财务BP的软名气特别强，与业务关系挺好，但其提供的建议品质很低，推行后为企业带给不良后果。这么从公式上来看，财务能力和业务能力为0分，软名气为10分财务管理专业前景，这么其最终结果也等于0分。 #

只有硬名气与软名气同时进军，在提供高品质建议的同时，软名气有效扩大建议的落地、传达与转换，这能够真正减少组织业绩，实现组织价值！

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那详细的硬名气和软名气包含什么呢？请往前看：

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财务技能：

业务技能：

软名气：

接下去我用3个案例来分别展示一下财务技能、业务技能、软名气是怎样在财务BP的实际工作中展现的。

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案例1：财务实战之决算

然而，做决算只须要三步：

第一步：计算收入。 #

第二步：推算成本和收益。 #

第三步：制订指标，规划行动方案。

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如果，如今我联合三两好友，打算在家旁边的写字楼内开一个“悦悦茶”，卖咖啡、奶茶等冷饮。作为老总，我要对今年的收入和收益做个决算。 #

第一步：计算收入。 #

作为老总，我认真考察了附近的咖啡饮料铺子。一个普通的分店一日大约可以卖300杯咖啡。一杯咖啡平均20元，这么一年的收入预估为：

收入＝300杯／天x20元／杯x365天＝219亿元（哇，收入不错啊）

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第二步：推算成本和收益。

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这一步要求我们充分了解费用的项目以及地税等多项知识。

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假定，奶荼铺的主要成本包括四项：奶和茶等物料费用、人工成本、店铺房租以及税金和其他开销。 #

①物料费用：假定一杯咖啡的费用为咖啡均价的20%，一年的费用＝219亿元x20%=43.8亿元。 #

②人工费：假定店面需用两名职员，每人每月薪水5000元，人工费＝5000元／人x2个人x12个月＝12亿元。

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③店铺房租：每位月店面房租5亿元。房租＝5亿元x12个月＝60亿元。

④税费及其他成本：如果综合税赋是5%，再加上各种其他成本（约占收入的10%)财务管理专业前景，这么其他成本合计＝219亿元x(5％税金＋10%其他成本）=32.85亿元。

总成本＝物料费用＋人工费＋店面房租＋税金及其他成本 #

=43.8亿元＋12亿元＋60亿元＋32.85亿元＝148.65亿元。 #

收益＝收入一总成本＝219亿元﹣148.65亿元＝70.35亿元。

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收益率＝收益÷收入x100%=70.35亿元÷219亿元x100％=32.1% #

第三步：制订指标，规划行动方案。 #

完成第一步后，一个收益表的决算就做好了。那这个决算是不是就做完了呢？其实不是。作为老总需要做最关键的一步——转化行动。

在这一方法中，要做三件事情。

①第一件事情：心头有数。

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做决算之前，我不晓得做“悦悦茶”能赚多少钱。目前，早已心头有数了。今年的预测收入是219亿元，收益是70亿元。

②第二件事：定指标。

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今年的全年收入预测是219亿元，一天收入6000元，每月18亿元。我雇佣了两位店长（珍珍和珠珠），和他们开了第一次悦悦茶全感受议。我说：“我们每一日的目标是买入咖啡300杯，每位月产值18亿元。倘若我们能赶超这个小目标，即每位月每多买入1亿元，珍珍和珠珠大家就可以各自多得1000元底薪奖，多劳多得”。珍珍和珠珠很受振奋，只要店面月入23亿元，自己月入一亿元不是梦！团队一起设计好了今年的大目标和每位月并且每三天的小目标！ #

③第三件事：制订行动方案。 #

为了完成每月18亿元的业绩指标，我和珍珍、珠珠三个人一起讨论行动方案。

①收入方面。我们决定开拓三条营销渠道：现场售卖渠道，美团、饿了么订餐渠道和企业大客尸订卑渠道。我们具体规划了一天的行动计划和分工：珍珍不仅要做饮料此外，需要负责美团、饿了么的数据追踪，以及负责接待大客尸订单。

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②费用方面。我们打算对咖啡费用和次品及废油做严苛把控，会狠抓废液关，临近有效期的鸡蛋要及时使用，防止派费。力争把费用从20％降到18%，每年可以多缔造收益约4.4亿元，收益率增加约6.3%(4.4亿元／70.35亿元）。 #

做好以上这三步，如今我除了清楚了今年的预测收入是219亿元，收益是70亿元，还和团队确定了今年的指标和激励奖金计划；更逐步企划了渠道销售的细节和成本管控的方案，确保指标的完成。今天的我，胸有成竹，打算脚安稳地地做好每一杯咖啡，为悦悦茶的顾客们带给健康爽口的冷饮。

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案例2：业务综合实操 #

扩大收入：四种收入翻番的发法 #

扩大收入主要有以下四种方式： #

1、选准赛道，赶忙入局（市场分层）

曾国藩（挺经》一书的第一诀：入局。

曾国藩曾说，在局外呐喊助阵也好，指责偏袒也罢，冷静出来一想，是没有任何意义的。你不在局中，仍然未能体验身处其中味道。

也就是说，成功的第一步是入局。我们应当晓得该入什么“局”,该如何“入局”。 #

入局，是选择赛道；赶忙入局，是虔诚地、敬畏地，带着大无畏精神去选择赛道。 #

赶忙入局，是做产品，选市场，布渠道。在新领域中，施展腾挪。 #

入局，还须要有效辨识市场，选择细分顾客群，并提供强有力的解决方案。拼多多就是这方面的大神。

许多人说，拼多多的成功始于强悍的底价占领市场份额的能力。殊不知，拼多多的成功，源于下沉市场的赛道远择。 #

拼多多瞄定的是“长尾”客户。很多顾客的特征是：空闲时间较差，但是价钱敏感，有足够的时间为了几块钱的价差而周旋。

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针对“长尾”客户的特征，拼多多通过“拼单＋底价”模式，加上陌陌的裂变和传播，迅速进军了电商过往并未普及的新市场，之后起之秀的身分直指阿里巴巴，创造了电商神话。

2、做大面包，市场扩容（扩大市场总额）

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特斯拉踏入电动车辆市场面临的第一个问题，就是把整个电动车辆的市场做上去，充电桩做上去，产生规模效应。 #

2014年6月13日，特斯拉CEO埃隆.马斯克发表题为“我们的所有专利属于你”的博文，文中写道，我们本着开源运动的精神，开放了我们的专利，促进电动车辆技术的进步。 #

特斯拉选用“协作竞争”模式，通过专利开放，赋能电动车辆生态圈：有选择地与竞争对手分享最新研制成果，形成行业共生，打造电动车辆行业生态圈的充沛生命力。 #

某宠物类公众号，从0做起，23天吸粉3万，它们是如何做到的？

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在开启公众号之前，它们在百度帖吧、新浪微博、公众号等平台找寻了4800个大V作为关键干系人。很多人拥有大量粉丝。通过一对一的联系与商业合作模式，请她们来推荐植入该公众号的文章和品牌。 #

公众号开启后，连推10篇高品质的文章，精准吸粉。通过"内容＋关键干系人传播”的方法，用了23天的时间，吸粉3万精准粉丝，创造了业内让人佩服的裂变神话。 #

3、抢占份额，击溃对手（减小本公司收入，占领市场份额） #

综观市场份额夺回战：无论是早年天猫通过免费方式重塑e-bay,还是苹果的成功，再到现在的拼多多，售价战几乎是最快最有效荣获市场份额的形式。 #

在美国，特斯拉运用售价战，迅速获取市场份额。每一次发售，特斯拉的定价都冲出消费者的心理预期。 #

特斯拉的ModelY售价从50亿元档调为30亿元档优惠公布后，不少司机冒雨退订了此前配售的车型，转投特斯拉。特斯拉官网并且一度瘫换。运用售价，特斯拉挺好地与对手产生近战肉搏。

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而价钱战的背后，常常是疯狂的资本碾压。

抖音的创始人张一鸣曾说，假如你的系统效率比对手高太多的话，这么单纯烧钱（资本碾压）能形成的竞争力是很小的。

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过硬的产品，是公司最重要的王牌。

4、消除障碍，触达顾客（清除障碍）

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特斯拉在电动轿车市场里，碰到的第一个障碍，就是充电问题。没有电桩，车开不上去，也就没有顾客会选购。 #

针对这一问题，特斯拉开启了撒网行动，布局充电桩。截止今年年中，特斯拉在美国台湾已建设2500＋个超级充电桩，2400＋个目的地充电桩，分布140＋个城市。仅适用特斯拉充电网路，司机可以轻松从北京到海南，从北京到南宁。

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通过建设充电桩，特斯拉清除了充电问题，让司机放心订购轿车。 #

在医药行业，市场潜力一般是市场总数的5-100倍。还有少量产品，如新冠检验试剂盒，在美国基本能做到市场潜力与市场数量相等。由于所有该测试的人，基本上都测量了，并且或许不须要检验的人，也测试了。 #

在美国，带头清除障碍的人，是我们的政府。应治尽治，国家支付，严苛流调，封闭管理等单层举措，几乎找到了所有顾客，使得清除了障碍。

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因此说，障碍不是不能清除，而是你要花多大的代价来做这件事。所有的生意，都是在效率与疗效间取得平衡。 #

案例3：软名气

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反转：业务就是不喜欢我，我能翻身吗？ #

人与人之间能产生默契互利的机率其实是有限的。在这个世界，正常条件下，你们的关系更趋近于君子之交淡如水或则不是冤家不聚头。

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我的第一份财务BP的工作，就被业务负责人投诉了。当初，我负责几个事业部的工作，其中一位事业部的负责人在我加入后不久，就投诉我，希望老总将我换掉。

当初，我的直线老总十分支持我，他并且还和我开玩笑说，你不要理她，该做哪些做哪些。虽然我的实线老总，却几次找我交心，希望我早日缓解和那位事业部负责人的关系。

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当初，事业部负责人几乎从不见我，你们仅有少量的电邮来往。 #

怎么反转与她的关系呢？我做的第一步工作，是让互相冷下去。不再继续去找她，而是大约有一个多月的时间，避开她的视线。在这其间，我深入地“琢磨”了她。包括她的性格，她的天秤，她最喜欢的朋友，她早年的工作经历，等等。

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我和她喜欢的下属睡觉，从各个视角去了解她。我在各个峰会网站里，去了解怎样和那样年龄、这样性格的人交往。之后我发觉，她是一个极其专业的人，她最喜欢的，就是把事情做得认真仔细。 #

了解到这一需求以后，我和我的实线老总一齐商量，编写了一份十几页的月度财务汇总剖析给她。我并没有去找她，而是电邮给了她这份报告，和她分享了最新的数据和我们的剖析，但是问问她是否有半个小时，可以一起瞧瞧这份报告。

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没想起的是，她居然电邮我说：“哇，我未曾想起你会做得这么仔细、如此认真，你今天来找我吧。" #

从那之后，我们渐渐地恢复合作，之后又一齐去日本艰辛地谈了指标，当我离开这个事业部的时侯，我们的关系很融洽，并且有她的下属来向我问问怎样更好地和她共事。 #

我想，这个关系的反转中，有几个重要的诱因：

①这个矛盾是工作上的矛盾，未牵涉个人利益，而且在矛盾并未平息之前就和平解决了。矛盾分为这些种类别，矛盾越不牵涉核心利益，民怨越短，越容易解决。

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②我的几位老总都坚持支持我，明晰告知她不会换人，而且给她打压，告知其他人是怎样好评我的工作的。她是聪慧人，不愿与CF0为敌，这让她不得不再次回到与我合作的轨道上来。 #

③我渐渐地摸到了她的偏好和秉性，尤其是每天勾通都尽量专业，报告详尽完整等。我们的工作是提供个性化的服务，了解顾客的需求十分重要。

④从那之后，我和事业部负责人在前三个月的勾通相处中，愈发细腻慎重。每到一个事业部，尽快去和她的下属，她的秘书喝果汁睡觉。所有的工作，仔细再仔细。少说话多处事，平缓过渡。 #

⑤在有了这段成功反转顾客关系的经历后，我对关系反转有了信心。人与人的关系，尤其是工作中的关系，更多是基于互相的利益。成年人，做好利益互换，成人达己。 #

BP早已成为未来财务人职业发展的一张名牌。

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假如说"业财融合”是未来10年财务人发展的中心思想，那财务BP将成为这个中心思想的最佳弘扬者。

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未来所推崇的财务BP，是能否揭露经营表现背后缘由，为绩效改进提出指导意见，为公司决策提供真知灼见的关键角色。一个优秀的财务BP，必须与业务部委共同为经营目标及业务决策负责。

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三星对BG（业务组，Group）的财务BP提出了那样的定位---与业务总监共同对经营指标签署负责。对于次一级的区域财务BP，则要求“作为XX的业务伙伴和价值整合者，确保面向顾客的经营目标完成"。 #

一流企业的观念与玩法总是具备前瞻性，坚信未来会有越来越多的企业在财务BP的定位早朝着三星、河里巴巴、美团、京东等企业靠拢。

要转到财务BP赛道，今天就开始行动吧，还等何种呢？ #

END

本文为财叔税课堂原创整理公布，作者财叔，素材来源：财务BP500强高管的实践之道（冯月思著）。欢迎你们分享同学圈，如需转载到其他平台或公众号，请在下方留言授权。

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