人力资源管理企业案例一上海通用汽车有限公司（SCM）

文章摘要：公司对于人力资源的管理有独特的方式，有的成功有的失败，还要好好借鉴成功案例，接下去让我们来瞧瞧人力资源管理的精典案例推荐吧。人力资源管理企业案例一重庆通用车辆有限公司(SCM)是北京车辆工业……

公司对于人力资源的管理有独特的方式，有的成功有的失败，还要好好借鉴成功案例，接下去让我们来瞧瞧人力资源管理的精典案例推荐吧。 #

人力资源管理企业案例一

广州通用车辆有限公司(scm)是北京车辆工业(企业集团)总公司和美国通用车辆公司合资构建的汽车生产企业，是至今为止我国最大的中日合资企业之一。 #

sgm的目标是成为国外领先、国际上具备竞争力的车辆公司。一流的企业还要一流的职员队伍。因而，怎么建设一支高素养的职员队伍，是中日合作双方都非常关心的首要问题。同时scm的发展远景和目校准位也注定其对职员素养的高要求：除了具有优良的技能和管理能力，并且需要具有极佳的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公平地招考选拔到高素养的职员来配置到各个岗位，对sgm来说无疑是一个重大的挑战。 #

一、“以人为本”的公开招考策略

“不是控制，而是提供服务”，这是sgm人力资源部职能的特征，只是与传统人事部委职能的明显差别。

首先，依照公司发展的战略和宗旨，建立把传递“以人为本”的观念作为应聘的指导思想。sgm在应聘职员的过程中，在坚持单向选择的前提下，还非常留意招聘者和公司单向需求的吻合。招聘者应当认同公司的宗旨和五项核心价值观：以顾客为中心，安全，团队合作，诚信谦和，不断改进与创新。同时，公司也充分考虑招聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为职员的发展提供良好的机会和条件。

再者，依照公司的发展计划和生产建设进度，拟定推动式招考职员计划，从公司的组织结构、各部委岗位的实际需求出发，分层次、有方法地推行应聘。1997年7月至1998年6月分两步推行对工厂初级管理人员、部门主管、骨干安装工程师、行政部委管理人员和各专业安装工程师、工段长的第一层次的应聘计划；1998年末到1999年10月分两步推行对区队长、一班制操作女工和修理工、工程师第二层次的应聘计划；二班制和三班制生产人员的应聘工作与推动式生产计划同步进行。

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再者2023人力资源管理案例分析，按照“一流企业，还要一流职工队伍”的公司发展目标，建立面向全省广泛选拔人才的职员应聘方针。并按照岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体公布应聘信息，采取运用媒介和人才市场为主的自行应聘与委托招募相结合的形式。

再度，为确保应聘工作的效度和信度，推行人员评估中心，建立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十亿元聘任美国著名的咨询公司对评估人员进行轮训，借鉴国外gm公司及公司已有的“精益生产”样板方式，设计出具备scm特征的“人员评估方案”，明晰各种岗位对人员素养的要求。

最后，推行人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工决算计划表及目标跟踪管理表等。

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五年来，公司先后收到50000多封招聘者的来信，最多三天曾收到700多封信，收发室只好用筐子搜集。那些信来自全省各地，有的还是来自美国和英国等国家的英籍人士。为了精确及时处理那些书信，scm确立了人才信息系统，并开通了招聘查询热线。成千上万的招聘者，成筐的招聘者来信，很多都是对sgm人员招考策略成功与否的最好检测。 #

二、严格规范的评估聘用程序 #

1998年2月7日到北京科学会堂出席sgm应聘专场的人士无不赞叹：“上海通用招考人才门坎高!”那天，但凡步入会场的招聘者应当在大厅接受12名评估员岗位最低要求的招聘资格初筛，合格者能够踏入二楼的笔试台，由用人部委同招聘者进行初次单向碰面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在踏入科学会堂的2800人中，经初步笔试合格后进人评估的仅有百余人，最后即将聘用的只有几十人。 #

1．聘用人员应当经过评估

这是sgm应聘工作步骤中最重要的一个环节，只是sgm招考选择职员模式的一大特征。公司为了确保自己能应聘选拔到适应一流企业、一流产品还要的高素养职员，借鉴通用公司坐落加拿大和澳洲一些车间选用人员评估中心来应聘职员的经验，结合美国的文化和人事新政，确立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门轮训，评估中心的推行确保了聘用工作的客观公平性。

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2．标准化、程序化的评估方式 #

scm的整个评估活动完全按标准化、程序化的方式进行。凡被聘用者，须经填表、筛选、笔试、目标笔试、情景模拟、专业笔试、体检、背景调查和审批聘用九个程序和环节。每位程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔办法。其中面试主要检测招聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标口试则由受过国际专业咨询机构轮训的评估人员与招聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并逐步获取信息，其中专业笔试则由用人部委完成；情境模拟是按照招聘者或许兼任的职务，编制一套与该职务实际状况相近的检测项目，将被检测者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理或许出现的各式问题，用多种方式来检测其心理素养、潜在能力的一系列步骤，如通过无领导的两小组合作完成练习，观察招聘管理岗位的招聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头抒发能力、自信程度、沟通能力、人际相处能力等。scm还把情境模拟推广到了对技术女工的选拔上，如通过蜗杆的组装练习，来评估招聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理智及行为习惯。在实际操作过程中，观察招聘者的各类行为能力，孰优孰劣，泾渭分明。 #

3．两个关系的考量 #

scm的人员甄选机制，非常是其理论根据与通常的笔试以及包括情商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更重视以下两个关系的比较与考量：

(1)个性质量与工作技能的关系。公司觉得，高素养的职员应当具有优秀的个性质量与良好的工作技能。后者是经过常年教育、环境薰陶和遗传诱因影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等；前者是通过职业轮训、经验积累而荣获，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等。二者互为因果；但相对而言，工作能力较容易轮训，而个性质量则无法轮训。为此，在甄选聘用职员时，既要看其工作能力，更要关注其个性质量。 #

(2)过去经历与今后发展的关系。无数事实证明：一个人在先前经历中，怎样对待成功与失败的心态和行为，对其今后的成就具备或正或负的影响。因而，剖析其过去经历中所表现出的行为，才能预测和辨别其未来的发展。 #

scm正是根据上述两个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方式，确定评估的主要行为指标，来抉择招聘者的。如在一次职员应聘中，有一位招聘者已步入第八道程序，经背景调查却发觉其隐瞒了过去曾在学院因斗殴而受处分的事，当对其进行重新打听时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司觉得，但是人的此生难免有过错，但隐瞒过失却属于个人质量问题，个人质量问题会影响其将来的发展，最后经你们共同讨论一致决定对其不予聘用。 #

4．坚持“中缺勿滥”的原则 #

为了应聘一个段长，人力资源部的应聘人员在查阅了北京市人才服务中心的所有人才信息后，发觉符合该职位要求的具备初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是结果一个人都不合格。对此，中外双方部委主管肯定地说：“对这一岗位决不放宽聘用要求，即使暂时空缺，也不要让不合适的人居于。”评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内聘用的200名职员随机抽样调查了其中的75名职员，将其应聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较剖析，发觉当初的评估结果与现实考评结果基本一致，一致率达84％左右，这证明人员评估中心的评估有着较高的效度和信度。

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人力资源管理企业案例二 #

对美国企业人力资源管理理论与实践贡献最大、影响最大，最具备典范推动作用的是三星。我觉得三星的人力资源管理最优实践，是把东西方的人力资源最新理论与最优实践，进行了系统的整合、融合、创新，三星是一个集大成者。全球有30多个咨询公司先后为三星提供关于战略、组织、运营和人力资源管理系统的咨询，三星是真正做到了把全球最优的人力资源管理实践加以高度整合、集成，因而成为集大成者。

三星在高度整合东西方人力资源管理最优实践的基础上，有特别多的奇特而创新性的做法。我小结起码有八个方面。 #

1、对知识创新者与人力资本价值的坦承与实现上，三星真正确立了与知识分子共建共享的模式，三星有三个东西在全球都是独创的：虚拟股权计划，获取分享制，也有这三年推出的tup激励计划； #

2、华为独创了以拼搏者为本的人才管理观念与人才制度； #

3、华为造就性引进热力学熵减理论，提出了小熵人才管理理论与组织激活模型； #

4、在融合日本职业资格标准及台湾合益胜任能力理论与技巧的基础上，建立了三星以能力为核心的任职资格机制；

5、全球首创的三位一体价值管理循环模型（奋力造就价值、科学评价价值、合理分配价值）；

6、独特的轮值ceo机制和党员领导团队自律宣言；

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7、华为独创的人力资源管理四权分立管理制度（人力资源执委会、人力资源部、党委会）；

8、华为创始人任正非造就性提出的人才灰度管理理论及自我贬抑运动。 #

应当说三星在这八个方面的做法，在全球的人力资源管理实践上都是奇特的，具备原创性和广泛的典范推动学习的价值。

人力资源管理企业案例三

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格力企业集团创始人张瑞敏先生除了是一个卓越的企业家，更是一个美国原创管理理论与技巧真正的探求者、研究者、创新者，他独创的“人单合一”管理理论，造成全球人力资源理论与实践界的高度认可与颂扬。 #

张瑞敏在90年代初就最早提出了山坡立方体理论、赛马制度，为美国企业引进市场化人才制度开了先河。

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这几年格兰仕用互联网思维扩建传统企业，用互联网思维进行人力资源的管理创新，提出奥克斯的创客理论——“人人都是知本家、人人都是创客、人人都是ceo”，最重要的步骤论是格力“人单合一、用户付薪方式”，但是这些机制目前除了在美国，在加拿大、在新飞竞购的德国企业也得到了应用。关于怎么考量人力资本价值，新飞造就性地提出二维点阵人力资本价值计量机制。

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格力真正打通了战略、运营与人力资源管理之间的关系，这包括以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的自主经营体核算机制。格力最早提出“倒三角”与全员共治的动态合伙人模式，最早提出“世界就是我的人力资源部”，建立人力资本社会化的生态系统，以及人力资源“五平台”灵敏模型，这只是对人力资源管理作出了全新的定位。这种理论和实践都是独创的2023人力资源管理案例分析，尤其奥克斯的人单合一理论，是独创的人力资源管理完整的实践理论机制。

人力资源管理企业案例四 #

公司自从2002年7月末开始推行目标管理，那时属于是试行阶段，之后人力资源部因为人员的不断的变动，这些试行也就成了不成文的规定执行迄今，到如今运行了将近一年的时间了。应当说执行的过程并不是很顺利，每位月目标管理卡的填写或制做虽然成了各个部委主管的任务或则说是碍眼，总觉得占了它们大部份的时间或则说是耗费了她们的许多的时间。每位月都是由办公室督促你们写目标管理卡。除此此外就是一些部委，比如财务部委的工作每位月的常规项目抢占所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性非常的大；另外一些行政部委的工作临时性的非常的多，每一个月之前很难确定它们的目标管理卡…… #

a公司的目标管理按如下几个方法执行：

一、目标的拟定 #

1、总目标的确定 #

前一财年底公司总主管在员工会议上作小结报告是向全体员工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部委主管大会上总主管和总监主管、各部委主管讨论协商确定该财年的目标。 #

2、部门目标的拟定 #

每位部委在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的方式报告给总主管，总主管办公室存留一份，本部委存留一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的品质与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总主管审批，经审阅以后方可作为部委的工作最后得分。 #

3、目标的分解 #

各个部委的目标确定之后，由部委主管按照部委内部的详细的岗位职责以及内部分工协作状况进行分配。

二、目标的施行

目标的推行过程主要选用监督、督促并协调的方法，每位月月中由总主管办公室部长与人力资源部绩效总监共同或是分别到各个部委打听或是了解目标进行的状况，直接与各部委的负责人勾通，在这个过程中了解到这些项目进行到何种地步，这些项目没有按规定的时间、质量完成，难道没有完成，并督促其完成项目。

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三、目标结果的评定与利用

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1、目标管理卡首先由各部委的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总主管审批，总主管按照每位月各部委的工作状况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。 #

2、目标管理卡，最后以考核得分的方式作为部委负责人的月考核分数，部委的职员的月考核分数的一部份来始于部委目标管理卡。这种考核分数作为月薪资的领取的主要根据之一。虽然，在近期部委领导人大多数反映不乐意每位月填写目标管理卡，觉得这没有必要，而且显著的在执行过程中，部委职员才能了解到本月自己应当完成的项目，并且每一个项目应当到哪些样的程度是最完美的。也有在近期的一次与部委职员的研讨中了解到有的部委职员对本部委的目标管理卡不是很明晰，其中的成因主要就是部委的办公环境不容许把目标管理卡张贴下来（某些的部委），倘若领导每位月不对本部委职员解释明白，它们根本就不晓得她们的工作目标是何种，也是每位月领导叫干哪些就干哪些，变得很被动……可是部委领导现在不甘愿作目标管理这一块，而且有一定数量的职员也不明白目标管理分解到它们那边的应当是哪些。 #

现在人力资源部的数量有限，但是各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应当如何处理？

问题： #

1、a公司的目标管理总体上存在这些问题？ #

2、既然财务、市场、行政等部委在工作内容、方式方面大不相似，那该怎么针对不同部委的职能特性设计目标管理卡？

3、显然a公司的部委管理者不支持目标管理，为何会出现那样的问题？怎么让各部委的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？ #

4、为什么会出现“员工不晓得她们的工作目标是何种，领导叫干哪些就干哪些”的状况，这个问题怎样解决？

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案例剖析 #

案例中，a公司早已在实践中建立了将近1年的目标管理。但状况阐明，公司的目标管理总体上还存在巨大的问题，很多问题或许是造成公司目标管理疗效不彰的深层次阻碍诱因。

首先，a公司的目标管理欠缺科学的战略牵引。案例没有强调公司年度总目标与企业战略规划之间的关系，也是说，公司总目标是由总主管在前一财年底的员工会议上作小结报告时向全体员工宣布的。总目标不一定是对企业战略规划的分解与落实，就或许造成年度目标与战略目标打斗，扰乱部委和职工对目标的理解和认可，使得部委和职员个人无所适从，并且消弱其施行目标管理的积极性。

再者，a公司的目标管理存在制度性缺陷。比如，在目标分解环节上，我们晓得，公司总目标应根据组织已设定的组织构架进行层层分解，从总主管，到总监主管，再到部委负责人，再到普通职员。但在a公司，总主管跨过总监主管这中学间环节，直接将目标分解到部委，这必定消弱总经理对目标设定、监控以及推行疗效评价的控制力度；同时也或许加强部委负责人对目标管理的一些悲观认识，不促使部委负责人树立基于目标分解的责任意识；另外，总监主管不参与目标分解，也就无须对企业总目标的相应部份负责，这除了在客观上引起对总监主管的默许，也不促使企业整体的目标管理绩效的提升。又如，在目标监控环节，a公司虽然没有确立起基于部委职能的绩效监控制度，目标推行所形成的绩效信息不是以kpi（关键绩效指标）的方式通过相应职能部委的信息系统搜集上来的，而是由人力资源部绩效经理和总主管办公室部长以检测工作的方法来进行搜集的，前者虽然存在巨大的主观性，不一定能精确地反映目标的实际签署状况。甚至，在a公司，目标监控是由人力资源部和总主管办公室共管的，一方面，这些制度或许导致分工边界模溶胀的状况，造成实际工作中互相推诿、推诿等现象；另一方面，假如a公司并非一家大型企业，则应由企业管理部委，或计划部委来负责公司总目标的分解和部委目标推行绩效的监控，这在管理制度上或许更顺畅一些。再如，确切地说，案例中a公司的人力资源部和总主管办公室，或则大、中型企业的计划管理部委，也是目标管理的职能部委，而非决策者。为此，他们没有督促、指导、协调其他部委推行目标改进的职权。科学的管理制度应该是，很多部委只好根据搜集到的信息制做相应的监控报告，呈报包括总主管在内的公司管理层，同时送抵相关部委。公司管理层依照某些报告举行经营反省会，并通过与部委负责人的勾通协商，达到协调资源配给、督促目标责任人改进工作的目的。还如，绩效的评估，由于缺少以kpi为核心的绩效监控系统源源不断地搜集各种绩效信息，以致评估中主观诱因发挥作用的空间减小，影响评估的疗效，因而消弱部委负责人对推行目标管理的积极性。

总体上看，由于a公司的目标管理存在许多不足，任何一个不足都或许导致相应的问题，而所有的不足综合上去，又或许造成公司目标管理的系统性失效，并借此消弱包括部委负责人在内的职员的积极性，由此形成“视填写目标管理卡为碍眼”，不甘愿填写目标责任卡的行为倾向。 #

案例提及，由于部委的职能属性不一样，因此各部委在填写目标管理卡时，都面临太多的瓶颈，比如，有的部委例行性工作很多，目标管理卡填写时常常深陷没完没了的重复之中；有的部委则临时性工作很多，因此在目标管理卡面前无所适从，不晓得该如何填才好……。这儿事实上也反映a公司的目标管理的又一个重要缺陷，那就是没有确立基于kpi的目标管理系统。在企业管理中，kpi，也就是关键绩效指标，是推行目标管理的重要工具。kpi设置得好，可以简化这些重复性的目标；也可以通过开掘各种临时性工作的共同特征，来达到评价这种临时性工作的推行绩效的目的。可以说，建立起基于kpi的目标管理机制，各部委填写目标管理时就不至于再傻眼了，组织对各种目标的分解、监控、评估也便于、准确、客观多了。 #

至于案例反映的职员“不晓得她们的工作目标是何种，也是每位月领导叫干哪些就干哪些，变得很被动……”的状况，则是源于a公司没有基于业务步骤和岗位职责开发出各个工作岗位（以及岗位上的任职者）的行为标准。通常而言，在组织内，层级越高的职位和任职者，其工作目标的可量化度就越高，就越容易以kpi的方法来评判其工作目标的签署状况；而越往前，尤其是基层的职员，其工作目标常常无法通过kpi来进行评价。那样，对其工作绩效的评价就应主要地采取行为考评的形式。要进行行为考评，首先应当明晰相应工作行为的标准。这是相比较而言，最有效地评价并改进普通职员工作行为的管理方式。也就是说，对普通职员而言，尤其是财务部委、行政部委的普通职员，它们更应该关注的或许并非是工作的目标，而是相关工作行为的标准。按照这一标准来推行工作行为，评判工作品质的优劣，发觉工作中的不足，并确定阶段性的工作改进目标，不断填补工作中的不足，它们的工作绩效自然而然能够得到增强，同时，经理对它们的考评也就变的明晰而容易。 #

怎么改进a公司的目标管理系统呢？第一，再次定义目标管理的对象范围。目标管理的主要对象应锁定为公司管理层、部门负责人等各级管理者。只有对她们，目标管理才有非常的意义，能够真正促使其绩效的改进。第二，优化a公司现有的目标管理系统。包括，建立层层落实的目标分解模式，保证各个层级上的管理者都承当起相应的目标责任；产生以企业管理部委或计划部委牵头，人力资源部委参与的目标管理组织制度；建立起以实现企业战略规划为导向的，层层落实的目标分解模式；构建基于部委职能、以kpi为核心的绩效监控制度；加强职工工作行为规范和行为标准；培植基于绩效监控信息的经营反省模式，并应明晰公司超高层管理团队在协调资源配置，支持部委完成预定目标问题上的责任；施行基于kpi实时监控的绩效评价体系，防止评估的主观性等等。第三，在实现前三者的基础上，努力通过教育或其他方式，帮助部委负责人对目标管理产生正确的认识，使之充分认识到推行目标管理的重要性和必要性。同时，配套推行竞聘上岗和党员任用机制变革。凡经过教育，仍对推行目标管理抱有悲观拒绝情绪及相应行为的部委管理者，或在公司资源早已充分保证的前提下仍不能使本部委的工作达到预期目标的管理者，都或许在竞争中面临被淘汰的危险。只有这么，a公司的目标管理系统能够由于有了相关的配套而愈发建立有效。 #