从传统人力资源管理八大模块展开，HR同仁多多批评

本人在人力资源管理领域从业十余载，结合自己的工作与探讨，对企业人力资源管理产生了一点粗略理解，并在积累过程中不断地整理进去。一方面，可以对自己后续工作提供一些方向；另一方面，也希望可以为同业者们提供一些探讨。因为水平有限，欢迎诸位HR同仁多多批评愚见，有好的建议与看法也可以随时与我思考。

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本文没有完全从传统人力资源管理八大模块展开，主要还是对应人力资源三支柱机制（HRCOE、HRBP、HRSSC）中的HRCOE，从聚焦OD、TD、LD三大维度出发进行的小结。简略概括上去，主要包含组织运行模式、人才管理制度、职业发展模式、薪酬福利制度、考核激励制度、企业文化模式（6项制度）。其中每项制度提纯出4项重点内容，每项重点内容又小结出3项关注要领。累计由6项制度，24项重点内容和72项关注要领组成。

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根据PDCA工作原则，很多内容都会做持续修正。

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一、组织运行模式

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1、公司战略规划

①聚焦发展②资源匹配③持续修正

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战略规划要从公司长远发展考虑；要做充分的SWOT剖析；要揭秘好财力、物力、人力等资源；要深入打通战略、业务与文化的联系；公司上下尤其是超高层价值观要高度一致；战略产生后，一要层层分解，二要落地执行，三要持续修正。 #

2、组织构架设计

①服务战略②扁平均衡③敏捷高效

组织构架的设计要借助于企业战略与业务，要结合企业特征选择合适的构架方式，整体设计要扁平化，要提高管理层次人力资源专业SWOT分析最新变化，扩大管理升幅；部委要负荷适当且责任均衡，组织构架运行上去，要实现敏捷与高效。 #

3、人员编制规划 #

①数量精简②成本最优③效能最大

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要结合人力资源战略及公司组合构架的整体状况，合理确定公司短期及中常年人员编制人数，编制规划要本着少而精的原则，要平衡好一线业务部委与二线管理部委的人员配比，用最精、最少的人，干更多、更大的事。

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4、部门岗位职责 #

①职责明晰②边界清晰③权责清楚

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在组织构架工作基础上，举行部委及岗位职责说明书编制工作，部委职责要全面且简洁，部委间有交叉职责的地方要梳理好边界，各项权责一定要描述清楚，对于每位岗位，要有岗位任职资格的要求，且与应聘及职业发展模版打通。

二、人才管理制度 #

5、人才招募管理

①渠道多元②甄选有效③人岗匹配

应聘渠道的多样化是保障应聘口试数量的基础；口试技术专业化是甄选优秀人才的保障；人岗匹配是招募最适宜职员的关键要素。企业还要的职员永远不是最优秀的人，而是匹配度最高的人。 #

6、培训开发管理

①业务提高②管理提升③文化根植 #

LD要聚焦三个层次，第一个层次是提高职员的业务能力和业务水平，从而提高工作效能；第二个层次是增加职工的管理能力，造就继任者蓄水池；第三个层次是强化职工对企业文化认同感，提高职员的忠诚度和事业感。

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7、人才地图剖析

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①人才揭秘②地图描绘③动态更新

TD最基本的工作就是人才揭秘，人才揭秘是充分了解企业人力资源状况的最好工具。盘好人才后产生企业的人才地图，才能清晰呈现出企业人力资源的搭载水平。人才揭秘属于周期性工作，且要持续动态更新。

8、人才梯队建设

①战略匹配②梯度合理③储备充足 #

人才地图是人才梯队建设的基础，人才梯队建设是TD的关键所在。紧扣企业战略、业务还要、员工年纪结构构建一个合理的人才梯队，是企业可持续发展的重要保障。核心人才和关键岗位贮备，是决定企业发展的重中之重。 #

三、职业发展模式 #

9、任职资格评价 #

①等级机制②资格标准③系统评价 #

任职资格评价是实现人岗匹配的基础工作。搭建好分层分级的任职资格等级机制，明晰不同层级的任职资格标准，并加以全面性、综合性、专业性的系统化评价。任职资格评价与应聘、培训、岗位剖析等版块也紧密关联。 #

10、胜任模型剖析 #

①能力机制②模型建立③分析评价

胜任力模型要结合公司不同层级、不同岗位的实际还要进行重构，能力机制要囊括综合素养、专业能力、管理能力三大方面。胜任力模型反映出职员对工作的胜任度，只是应聘、培训、岗位剖析、绩效管理等版块的基础。 #

11、职业发展规划 #

①目标明晰②路径清晰③引领指导

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职业发展规划是TD工作的重中之重，只是继任者计划工作的基础，更是这些企业忽视最多的一项人力资源工作。企业要为职员制订出明晰的职业目标和发展路径，而且还要坚持引导推动职工实现职业发展。 #

12、职业发展机制 #

①层级规范②规则清楚③考核客观 #

企业要结合自身的实际状况，构建起多渠道、多层次的职业发展机制。能上能下规则要客观清楚，考评模式方式要公正公平。职业发展机制与薪资福利模块要充分打通，要展现出激励性，而且要伴随企业发展进行动态调整。 #

四、薪酬福利制度 #

13、薪酬福利考察

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①数据客观②分位确定③分析改进

薪资福利考察通常要依靠于专业的咨询公司，考察数据应当保证客观精确。要充分了解同等行业及同等规模的企业中本公司所处的薪资分位水平，也要关注未来一段时期内的整体变化趋势，要产生剖析报告。 #

14、竞争能力剖析

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①总体强弱②结构强弱③动态强弱 #

结合薪资考察状况，客观剖析自身薪资福利机制的竞争力水平。在整体水平、组成结构以及动态变化三个层面充分剖析自身的优势和不足。要找到自身薪资福利水平的相对优势而非绝对优势。

15、薪酬机制设计

①项目完整②层级明晰③动态调整 #

薪资机制设计要结合企业不同发展阶段及职员的实际构成状况举行。要兼具短期激励和中常年激励，要合理确定年度薪资固浮比。组成项目要全面完整；根据来源要合法合规；不同层级应展现差异；薪资水平要动态调整。

16、福利机制建立

①合法合规②类型多元③结构合理 #

福利是对薪资的有效补充，只是增强企业对职员吸引力的一个有效方式。福利机制首先要合法合规，严防管理风险；再者要类别多样，对优秀职员做全方位吸引；同时结构搭建也要合理，得充分把握不同阶段职员的需求痛点。 #

五、考核激励制度 #

17、激励制度研究

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①因地制宜②长短相宜③形式多样 #

激励制度没有最好的，只有最适宜的，要迎合公司的发展阶段。针对性强和成效性好是基本原则，常年激励与短期激励要相得益彰。既要有物质方向的激励，展现在薪资等方面；也要有精神方向的激励，展现在发展等方面。

18、考核机制设计 #

①体系精效②指标精准③方法准确 #

考评机制整体设计要精准有效，与薪资兑现的关系要清晰，总考评与各项分考评之间的关系也要明晰。考评指标设计要坚持SMART原则，指标的设计及估算方式要精准。考评办法这些，不要随大流人力资源专业SWOT分析最新变化，一定要准确选择适宜自己的。 #

19、全面绩效管理 #

①全员参与②三公原则③过程完整 #

全面绩效管理要做到全员参与，公司指标要层层分解到每一个人。绩效管理的全过程应当做到公开公平公正，其全程是PDCA（戴明环）在绩效管理中的一个应用。绩效评价与绩效反馈有促使绩效管理的持续改进。

20、考核结果应用

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①调整薪资②变动岗位③改进行为

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周期性的考评结果要在TD上做好应用。第一个层次的应用是调整薪资，包括年度绩效及薪资标准调整。第二个层次的应用是变动岗位，包括挂职与晋升。第三个层次的应用是使得职员向典范学习，实现组织效益最大化。

六、企业文化模式 #

21、目标愿景文化

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①事业引航②价值统一③全员参与

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目标愿景是企业前行的灯塔，干事创业是每位职场人的初心与使命。企业上下应当有高度一致的愿景目标和价值观。为职员搭建一个汇聚人心和施展才情的舞台，让其找到企业发展愿景和自身价值的有效契合点。

22、制度行为文化

①决策模式②管理体制③行为规范 #

超高层相关的点：依据建立的企业法人整治结构，厘清三会一层的决策模式。中层相关的点：紧扣公司的业务版块，搭建完整的管理体制机制。基层相关的点：紧扣职员的日常管理，产生统一的行为规范。 #

23、业务协作文化

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①流程设计②流程优化③沟通协作

根据紧扣目标、紧抓痛点、降本增效及风险防范等原则，对业务步骤进行设计，并实现步骤的信息化。依照PDCA原则，持续对步骤进行优化设计。推行以步骤为中心的高效勾通协作模式，增加企业的业务协作水平。

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24、产品标准文化 #

①学习典范②形成标准③复制推广

一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。学习典范企业，造就拥有自身核心竞争力的产品和服务；并在此基础上产生自己的品牌；在品牌基础上不断小结持续抛光后产生系统化标准。终极目标是将标准进行复制推广。 #

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