传统企业转型升级，谁在掌控？

2023年的灾情让这些企业面临着生死危亡的考验，实际上很多年，传统企业的收益空间越来越面馆临着变革，而互联网企业也纷纷感遭到了先前的红利期逐渐散去，也在积极寻求第二下降曲线，美国的经营主体都开始跨入到变革期，也是此次灾情加快了人们的探讨。

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在灾情其间，但是业务处于停滞，而且也给老总和管理者更多的探讨时间，这些传统企业总算作出了变革的决定。 #

那样的变革必定伴随着很大的抵御和宫缩，有一个问题非常值得变革期的管理者去探讨：你的人力资源管理做好打算了吗？

传统企业做变革升级2023年人力资源条件，实际上是谁在做呢？一定是企业中的人，业务的变革，应当是企业中的人就能有能力去理解那样的变革，并有能力去施行。老总和管理层天天喊要变革，之后还用原先的人力资源管理模式，虽然招考新人，对于人员的定位还是老的一套思路和方式，结果也可想而知。 #

任何一个老总和管理者虽然都明白这回事，我早已听过无数人说要找市场上最好的人，要再次设计组织构架，而且先前企业经营的成功经验会让她们跳不出自己的舒适圈，仍然依照先前经验作出选择。轰轰烈烈的开始，之后3个月又恢复了先前机制。 #

一个人破除自己固有理念很难，更即便一个有好多人组成的团队呢？

因此一个企业变革的必备条件是哪些？是人力资源管理的变革升级。 #

在彭剑锋、马海刚、西楠共同写作的《HR+三支柱：人力资源管理变革升级与实践创新》中提及，曾被视为理所显然的职能化人力资源管理机制越来越难以与企业发展战略相匹配；陷入事务性工作、只专注于提升效率、与业务相悖的人力资源部委和人员，很难逐步彰显自身价值。尤其某些问题直接造成企业经营的失败。

而我自己学习和工作经历也让我深刻感受到了人力资源管理在美国的发展和面临的窘境。 #

2002年，大三的时侯，外教课上，同学问我未来要从事哪些工作，我那时很犹疑的说：human，那时侯天天在图书馆看刊物，人力资源管理在美国早已被提升到了一定的高度，国外刚才把人事部纷纷换成人力资源管理，自己其实想涉足到这么有前景的工作中。

而在2006年研究生结业的时侯，学习了将近3年的人力资源管理专业，从人力资源规划、任务剖析、职位说明再到绩效、激励等等，人力资源管理仍然是被提在战略高度，自己也在诺华药业见习，见到了最新的薪资设计讲义、企业内部的轮训机制等等先进的经验。 #

从2006年-2012年，航运公司和证券公司公司人力资源工作的经历，让我深刻的发觉到，人力资源管理在美国的企业也是事务性的工作。 #

从2012年自己开始变革在公司中做业务，当我成为团队的领导者和项目的执行者时侯，面对市场的那些年的很大变化，发觉企业中所有的问题最后归结点都是人的问题。 #

美国传统企业的人力资源管理小结上去三大问题：

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第一，把人还视为费用，而没有视为资本。由于普遍觉得公司经营成功是老总的资源，下边的人仍然是执行层，并不须要发挥主观能动性。因此设置的人力部委那不是人力资源管理，那是人事部，帮着老总看着职员，管农学上的激励理论用不到，主要以惩罚为主，做错了就扣薪水。 #

这也就成了人们口中所说人事部不干人事，由于人事部是帮着老总压缩费用的，如同工厂车间这样的流水线重复性操作，换谁都可以做，不须要发挥人的主动性的工作，试问，诸位老总和管理者大家的职员是这么的吗？大家是不是就是这样管理的？ #

第二，管理层认为人力资源管理有用，而且业务总是最焦急的，业务部委是赢利部委，人力部委是费用部委，因此人力资源管理工作都是最后做或临时做。公司有新的战略计划或则新的项目开启，人力资源管理部委常常都是最后接到通告，或则陪着一起开会，但是由于不懂业务，只好最后弄成一个听领导安排的部委。

最无耻的是人力资源管理部委接到工作，分解以后又扔给了业务部委，但是理由是它们并不懂业务，最终把各部委写的东西汇总后来还给上级。 #

人力资源管理部委没有常年的规划，没有工具和技巧，只起了承接的作用。怪不得1996年，托马斯·斯图尔特（之后兼任《哈佛商业评论》总编）在《财富》上撰文称“炸掉人力资源部”。他在文章中称人力资源部为士族结构，颇有顾客导向的服务意识。他觉得，在高度手动化系统的协助下，人力资源职能的大部份将被外包。

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第三，人力资源部委可以理直气壮的不懂业务。人力资源的六大模块是其本员工作，但在实际工作中，很多都跟业务失衡，人力资源部委都是提出来框架，于是让业务人员去做，它们只起收集整理的作用。 #

招考人选的时侯问业务部委可以去这些公司挖人，轮训的时侯让业务部委填写需求，绩效考评的时侯让业务部委写考评指标。 #

业务部委每天都有疑惑：这种工作我们都做了，要大家干嘛？

也有一切其他的问题伴随着这三大问题，越来越严重的影响到企业经营，但是发觉的时侯都早已是亡羊补牢的状态，产生的文化早已影响到企业的底蕴，很难去改变。 #

在《HR+三支柱：人力资源管理变革升级与实践创新》中举了阿里巴巴、腾讯、华为等对HR三支柱方式的实践创新，刚好也能对应上旁边所提及的问题。 #

支柱一：COE即学者中心（of），人力资源部委要向战略角色变革，还要针对内部顾客的需求，提供咨询服务和解决方案。因而，人力资源部委还要同时精通业务及人力资源管理的各领域知识。COE利用本领域精深的专业技能和对领先实践的把握，负责设计业务导向、创新的人力资源新政、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持。

COE的职责：

一是落地企业集团总部的整体决策，负责企业人力资源管理重大项目的设计、实施和推广，在企业集团、各事业部共同推动的那些项目中做牵头人； #

二是对各事业部的管理目标、所须要的管理方式提供竭力支持； #

三是负责相关管理体制和步骤的创新、优化和修订；

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四是发觉并小结推广最佳实践，为HRBP提供专业性的指导，以便增加整个企业的人力资源管理水平。

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那样就解决了前面提及的第一个问题，把人力资源管理提高到战略层面，针对目前的互联时代和知识职工的管理，好的激励方法和赋能形式由高水平学者去做，营造下来一个正向的竞争环境，加快企业的发展。 #

支柱二：HRBP即人力资源业务伙伴（human），HRBP运用自己所把握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。 #

HRBP不是被动地等候业务部委提出需求，而是主动地发挥灵敏洞察力，找到业务团队管理问题的根源，确诊业务发展过程中的HR诉求，综合利用HR专业技巧论及工具，如剖析人员需求、招聘计划、培训要求等，提供特种军队式的精准支持。

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HRBP相对于传统的HR，提高了“BP”，也就是业务伙伴，就是要对业务有深入的了解，这部份人员最好是从一线业务人员变革而至，并懂得HR各模块的知识和工具，与业务部委才能共同成长。

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那样的设置就解决了前面提及的第三个问题2023年人力资源条件，HR才能理解业务，直接和业务部委融为一体。曾经自己就实践过，应聘、培训、绩效等都由项目组中的业务人员来做，节约了这些勾通费用，但是疗效出奇的好。

支柱三：SDC即共享交付中心（share），美国的实践是SSC（share）共享服务中心，正是腾讯实践使其升级为了共享交付中心SDC。

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SSC实际上就是使分散在各部委的独立运作业务实现整体运作，增加效率。升级到了SDC是符合美国国情的，就是须要通过HR共享服务产品交付为用户造就价值。 #

SDC也就意味着用做产品的思维在做HR，这就让内部顾客使用到更好的HR服务产品，把线下传统的人力资源选、用、育、留的步骤与线上的人力资源系统相融合。 #

这就解决了前面提及的第二个问题，人力资源部委是有相应的工具和技巧的，是要交付一定的服务，而不是被动的用料作，还要想更好的方法去解决问题。 #

无论是小型公司还是中小企业，都可以把书中提及的HR三支柱结合自己公司的实际进行实践。虽然这是一种思想意识的转变。倘若不是小型企业，可以把人力资源管理置于业务部委中，实现前面的三支柱。 #

尤其是向互联网变革的企业，可以使用“项目式、小团队”的新方式，授权团队完成相应的业务，实现工作效率的快速增强。

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而传统企业互联网变革，更要有小而美的自组织，比如奥克斯的“小微”，温氏的经营作战单元等都是面向互联网的自组织变革的探求。

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无论是项目制还是自组织，虽然都是为了面对市场的不确定性，保证人才对市场须要的相应，使人才才能适应组织战略目标的须要，为价值创作更好的服务。并且那样的组织方式会让人才管理凸显出新的特性，那样人力资源管理能够发挥更大的作用，做到人才吸引、长效激励，调动上去组织内人的积极性，让组织有突破式的发展。

一个企业会取得成功的必备条件之一一定是人力资源管理的科学性+美术性，人才是组织中最宝贵的财富，一个有战斗力的团队，可以让组织焕发出来无限的生机。其实，假如组织也有曾经成功的迷之自信，也可以试试不变的代价！

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