人力规划实务第一章人力资源规划的本质--乐题库

人力规划实务第一章人力资源规划的本质1，人力资源规划：是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达到企业的战略目标和长期利益（人力资源管理概论）人力资源规划：指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的整个组织的目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量在企业未来发展过程中的相互匹配。2，人力资源规划的目标能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素、运作灵活的劳动者队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部的依赖性。3，人力资源规划的任务是：是各项人力资源管理业务计划保持平衡并使人力资源规划与企业其他计划相互衔接。最重要的任务是确定企业人力资源的发展战略和目标，使它们与企业发展的总战略和总目标保持一致。4，人力资源规划的重要作用人力资源规划有利于缓解人力资源供求关系的刚性。5，人力资源规划的类型按照规划时间的长短划分短期人力资源规划（t1按照规划的范围大小划分整体人力资源规划部门人力资源规划按照规划的独立性划分独立的和附属的人力资源规划6，人力资源规划的内容和步骤人力资源规划包括总体规划（计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排）和业务规划（总体规划的展开和具体化，每一项业务规划也都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成）。 #

（1.人力资源规划；2.人员补充计划；3.人员使用计划；4.人员接替与提升计划；5.教育培训计划；6.评价及激励计划；7.劳动关系计划；8.退休解聘计划）人力资源规划的步骤准备阶段------影响人力资源规划的因素（外部因素：政策、经济、文化、法律、相关政策的出台；地区经济的发展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、人们的择业观念的改变等因素。内部因素：企业经营战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人员的素质等因素）明确企业的发展战略与目标（因岗定编，以岗位为核心；合并工作岗位，提高劳动效率；强调与工作有关的培训；调以工作为基础的薪资；低工资成本；）分析现有人力资源现状（掌握企业现有人力资源库存及职务现状2023人力资源资料，过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信收集、调查各种相关信息（外部环境的信息：1）经营环境的信息；2）直接影响人力资源供给和需求的信息。内部环境的信息:1)组织环境的信息，如：企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构；2）管理环境的信息，如：企业的组织结构、企业文化、管理风格、人力资源管理政策等。

现有人力资源的信息）预测阶段------预测人力资源的需求量预测人力资源的供应量评估阶段-----评估人力资源规划7，人力资源政策的制定与执行人力资源短缺时的政策制定（调整岗位设置；加班；培训提高技能和生产效率；晋升，替补不足岗位重新设计工作程序和工作方法，提高产出利用高效率的设备召回以前的员工业务外包外部招聘预防跳槽最后，在资金投入上给予保证第二章企业战略与人力资源人力资源规划与企业规划的关系企业规划：由一些相对独立的业务规划组合在而成的企业整体发展规划。企业经营战略企业经营战略：企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤等。基本竞争战略成本领先战略产品差异化战略市场焦点战略发展战略成长战略（集中式；纵向整合式；多元化）维持战略收缩战略重组战略发展式企业文化市场式企业文化大家庭式企业文化官僚式企业文化企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。人力资源战略分析1、人力资源战略：指企业对人力资源发展具有指导性和约束作用的总体性规划，也是对企业人力资源发展宗旨、目标、实施计划和方法的确定。 #

2、作用：１、人力资源战略是组织战略的重要组成部分。２、人力资源战略是人力资源开发与管理活动的纲领性文件。３、人力资源战略是组织战略实现的必要保障。人力资源战略的分类1，美国康乃尔大学，按企业对员工管理方式的不同划分诱引战略（通过丰厚的薪酬诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。）投资战略（是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性。）参与战略（谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询与帮助。）2，史戴斯和顿菲，按企业变革程度不同划分发展式战略（基本稳定，微小调整。指令式管理为主）特点：（企业处于一个不断变化和发展的经营环境）注重发展个人和团队尽量从内部进行招聘大规模的发展和培训计划运用内在激励多于外在激励优先考虑企业的总体发展强调企业整体文化重视绩效管理任务式战略（循序渐进，不断变革。咨询式管理为主，指令式管理为辅）特点：（企业面对局部的变革）非常注重业绩和绩效管理强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查注重物质奖励内部和外部招聘并重进行正规的技能培训有正规程序处理劳动关系问题非常强调战略事业单位的组织文化家长式战略（局部变革。 #

指令式管理为主2023人力资源资料，咨询式管理为辅）特点：（运用于避免变革、寻求稳定的企业）集中控制人事的管理强调程序、先例和一致性进行组织和方法研究硬性的内部任免制度强调操作和督导转型式战略（整体变革。指令式管理与高压式管理并重）特点：（完全不能在适应经营而陷入危机时，全面变革急不可待）进行影响到整个企业和事业结构的重大变革调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支从外部招聘管理骨干对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”打破传统习惯，摒弃旧的组织文化建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制人力资源战略与企业战略的整合1，奎因的研究，人力资源战略与企业基本经营战略和企业文化战略可以有以下配合基本经营战略文化战略人力资源战略成本领先官僚式诱引式产品差别发展式投资式高品质产品大家庭式参与式2，人力资源战略与企业发展战略的配合企业发展战略人力资源战略集中式单一产品发展家长式人力资源战略纵向整合式发展任务式人力资源战略多元化发展发展式人力资源战略第三章年度人力资源计划企业年度计划：年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一年内要达到什么样的目标。1、年度人力资源计划制定步骤（收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。

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收集有关信息（收集外部与内部的信息）编制人力资源计划（计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。）还附上行动计划。人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时 间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。 2、人力成本的预算与控制 人力成本构成（人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和 提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的 总和。） 人力成本主要由三个部分构成：标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）； 非标准工作时间的企业付出（如福利部分）； 开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部 开发主要是招聘）。 人力成本的预算和控制人力成本率 预算整体的人力成本公式为：（月销售额 全年人力成本第四章 人力资源需求预测 人力资源需求预测：主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。 经验预测法（就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行） “自上而下”是指与组织的高层管理者先拟订组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再汇 总。 #

（要求领导者有明确和清醒的认识） “自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某个时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇 总，最后根据组织经营战略形成总体预测方案。（适用于短期预测和 组织的生产比较稳定的情况） 描述法（描述法是人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和 综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。）目的是适应和应付环境 因素的变化。 工作研究法（岗位分析法）：根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。 （企业结构简单、职责清晰） 趋势预测法（利用最小平方法球直线方程：y=a+bx其中，）适合中期 预测或比较稳定时的预测。 缺陷一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产 率的增长率进行精确的估计； 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别 员工需求的差异。 人力资源需求预测的典型步骤1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4、该统计结论为现实人力资源需求； 5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总 统计； 7、该统计结论为未来人力资源需求； 8、对预测期内退休的人员进行统计； 9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 10、将8、9 统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总， 即得企业整体人力资源需求预测。

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第五章 人力资源供给预测 一、什么是人力资源供给 人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，组 织从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测 二、人力资源供给预测的作用 明确指出哪些工作的辞职率和缺勤率高的异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题； 对招聘、甄选、培训和员工发展需要作出预测以便及时为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。 三、人力资源供给预测的典型步骤 1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状； 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： （1）企业所在地的人力资源整体现状； （2）企业所在地的有效人力资源的供求现状； （3）企业所在地对人才的吸引程度 企业薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）企业能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； （6）企业本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： （1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的法规和政策； （3）该行业全国范围的人才供需状况； 全国范围从业人员的薪酬水平和差异；7、根据5、6 的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企 业人力资源供给预测。 #

四、外部供给预测 1，外部供给在大多数情况下不能由组织所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势 作出预测。 2，影响外部人力资源供给的因素 地域性因素企业所在地的人力资源现状。 企业所在地对人才的吸引程度。 企业自身的吸引程度。 全国性因素预期经济增长。 预期失业率。 全国范围的职业市场状况。 工会五、内部供给预测 内部供给的分析主要是对组织现有人力资源的存量及其在未来的变化情况做出的判断。 人员流动的分析一是人员由组织流出 二是人员在组织内部的流动 人员质量的分析影响人员质量的因素很多：工资的增加，既能的培训，工作态度的转变 六、内部供给预测的方法 现状核查法（静态）（现有人力资源质量、数量、结构和在给职位上的分布状态紧系核查） 典型步骤： 马尔科夫模型马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况 的一种动态预测技术。 基本思想：是找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给 的情况。 马尔科夫模型步骤如下： 根据历史数据推算各类人员的转移率，迁出转移率的转移矩阵； 统计作为初始时刻点的各类人员分布状况； 建立马尔科夫模型，预测未来各类人员供给状况。 #

人力资源供需的平衡组织人力资源供给和需求预测的比较： 1、供求在数量、质量以及结构方面都基本相等 2、供给和需求在总量上平衡，但是结构上不匹配 3、共给小于需求 4、供给大于需求 供给和需求总量平衡，结构不匹配 进行人员的置换。供给小于需求 业务外包。供给大于需求 对富余员工实施培训（相对于进行人员储备）。企业人力资源只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。 即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要工作扩大化、工作丰 富化、工作轮换、工作再设计，以及晋升、降级、调换职位、培训等。 因此，人力资源的调整是经常性的工作。 第六章 制定人力资源规划体系 第一节 人力资源规划编制概述 一、人力资源规划编制的目的 广义：是配合企业组织的整体经营战略，评估组织的人力资源外在环境的机会与 威胁，以及组织内部人力资源的优劣，并拟订战略，一确保组织人力资源得以有 效运用。 狭义的目的： 101）减少用人成本。 2）合理配置人力资源。 3）适应组织的未来发展需要。 4）满足员工需要。 二、人力资源规划编制的内容 三、人力资源规划编制的程序 （一）环境评估 对于内部环境应评估企业员工数量、员工素质、培训制度体系等。 #

对于外部环境主要评估人口政策、教育政策、经济发展、科技发展等对未来劳 动力市场构成影响的因素。 （二）设定目标与战略 人力资源规划的目标与战略的设计应以企业的目标与战略为蓝本，以配合企业未 来的整体目标的实现。 （三）拟订方案 一套完整的人力资源规划方案一般应包括下列几项内容： 工作评价。（3）职业职业生涯分析。 （4）招聘规划。 （5）培训规划。 （6）绩效考核规划。 （7）人力资源流动规划。 （8）人力资源报酬规划。 （9）其他。如申诉制度、劳资关系、离职管理等。 （四）实施与控制 第二节 人力资源招聘任用计划 招聘任用的程序包括：招募、甄选、配置等过程。 一、招募计划 主要步骤包括拟订招募计划、准备招募资料和确定招募途径。 （一）拟订招募计划 （1）预测未来人力资源需求。 （2）将预测结果与组织现状想比较。 （3）决定需要招募的人力资源类别和及数量。 （4）拟订招募战略。 （二）准备招募资料 工作说明书。（2）资格条件。（3）组织概况。（三）确定招募途径 广告、就业服务机构、猎头公司、校园招聘、人才交流市场/招聘洽谈会、网络 招聘、员工推荐、海外招聘 二、甄选计划 （一）甄选程序 （1）决定甄选日期。

（2）报名。（3）资料审查。（4）考试。 （5）面谈。（6）体检。（7）决定。 （二）甄选方法 11（1）笔试。（2）面试。（3）现场操作测试。（4）心理测验。（5）评价中心。 三、配置计划 （1）职前训练。（2）试用。（3）考核。（4）正式任用。 第三节 人力资源培训规划 为了实现有效的人力资源培训，必须建立合理的培训体系。 （培训需求分析、培训计划、实施培训、培训评估） 有效制订和实施人力资源培训计划应该注意的问题： 注意培训实施的原则性第四节 员工职业生涯规划 一、培训需求分析 1，组织分析 (1)组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用。 (2)组织资源分析。组织资源分析包括对组织金钱、时间、人力等资源的描述。 (3)组织特质与环境分析。组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作 用。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了 2，工作分析工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工 作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程 的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的 工作信息与资料。

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3，人员分析 人员分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定 谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际 工作绩效以及工作能力。 二、培训计划 培训计划根据训练的需求，考虑 5W1H 等因素，确立预算并编制有关课程和安 排场所。 负责人（who）对象（whom）内容（what）时间（when）场所（where）方法（how） 三、培训实施 以能力开发为主的企业员工培训主要分为层级培训和智能培训两类。 四、培训评估 柯克帕特里克()的四层次评估法 Level 反应评估（）：评估被培训者的满意程度。Level 2.学习评估（）：测定被培训者的学习获得程度。 Level 3.行为评估（）：考察被培训者的知识运用程度。 Level 4.成果评估（）：计算培训创造的经济效益。 （它简单、全面、有很强的系统性和操作性。从反应、学习、行为、结果四个 层面上进行了论述，比较全面和具体。） 12（二）组织因素 （1）组织形态。 （2）人力资源的运用。 （3）工作特性。 #

（4）产业发展前景。 二、员工职业生涯规划设计 （一）环境影响分析（二）确定职业导向（三）确立目标（四）执行计划 （五）评估计划 三、员工职业生涯规划管理 1、充分的认识。 2、良好的组织文化。 3、充裕的资源。 第五节 人力资源流动计划 一、晋升 晋升的途径通常有两种： 直线晋升制：循着单一途径由低层到高层。（适用于小型企业） 多路晋升制：组织中的每一位员工均有较多的弹性晋升机会。（适用于功能行或 混合式组织） 晋升的方式一般有两种：晋升考试、绩效考核 二、调动 组织将员工在职位层次相当、职责程度相当或薪酬水平相当的职位上予以调 动的目的在于： 适应组织紧急性的业务需要，配合组织目标而将现有人力资源重新配置； 为增加员工的见识、经验和对组织的忠诚而进行的轮换； 解决人员间的冲突，消除组织中的紧张情绪； 满足个人需要； 防止非法舞弊事件发生的革新防弊。 调动一般遵循如下程序： （一）了解员工状况（二）考虑是否调动（三）研究如何调动（四）实施调动 三、降职 降职的原因： 1、组织压缩人员。 2、对员工的惩罚。 3、弥补以前不当的任用。 4、适应员工的个人需要。 一、薪酬规划 组织的薪酬体系一般包括基本薪酬、津贴和奖金三项。 基本薪酬：工龄薪酬、职务薪酬、职能薪酬 津贴：工作津贴、生活津贴 奖金：绩效、工作、年终奖金；全勤、合理化建议、考勤奖 二、福利规划 （一）经济性福利措施 （二）娱乐性福利措施 （三）设施性福利措施 #