万宝盛华合伙人的合伙人薪酬制度介绍及案例分析(组图)

人力资源服务行业的变化 #

第一， 此流程打破了万宝盛华内部各部门间的壁垒，不同部门都需要紧密合作; #

第二， 梳理各项业务的流程，将其标准化并且数据和系统同步，使得信息流可以实时监控;

第三， 业绩从各个部门分拆管理到组织整体的管理，即端对端的业绩管理，考核使用更广泛的衡量指标而不仅是部门的指标;

第四， 通过流程标准化梳理，达到实时的商业报告编制，智能化的编制商业报表，实时反映经营状况; #

第五， 打造以技术为主导的解决方案，达到流程自动化，消除业务流程的瓶颈并提高效率;

第六， 制定严格的合规标准，使用新的IT系统，提高IT配置，实现成本降低和效率提升。 #

合伙人制度设计的核心是薪酬设计，这是万宝盛华在推行合伙人制度过程中的总结。遗憾的是张总并未过多深入的阐述万宝盛华的合伙人薪酬制度。 #

张总在演讲的总结中提到万宝盛华的转型实际是“守拙”，即守住万宝盛华的优势，保证其在市场中的优势区域，同时在内部进行变革来实现精益生产，提升自己的优势地位。

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2、英格玛的案例 #

英格玛人力集团是苏州最大的人力资源服务企业，其创始人兼董事长庄志先生做了以《外包商机，黄金十年》为主题的演讲。

庄志先生首先阐述的是过去十年(2004-2013)是中国人力资源服务行业的第一个春天，这个春天是“派遣”的春天;而未来十年(2014-2023)，是“外包”的春天。英格玛自2014年来，确定了“打造中国制造外包第一品牌”这一目标。对于业务外包服务模式相对传统人力资源服务模式的区别，我们已经十分清晰，外包能够为客户创造更大的价值、带来更高的客户粘性和更高的利润，这些观点我们都是明确并同意的。

庄志先生分享的重点是英格玛如何实现“中国制造外包第一品牌”这一目标的。英格玛集团设立了研究发展中心、精益生产研究生、与苏州科技大学联合成立人力资源研究院还成立了英格玛企业大学制造管理学院等内部研究团队。每个团队都有专职的工作人员人力资源行业pest，英格玛出版了国内第一本《制造外包服务标准》，并分别在2014年和今年出版了《中国人力资源服务业外包业态观察》。英格玛还在企业内部成立了企业大学，是国内第一家设立企业大学的人力资源服务企业，企业大学着重对内部员工进行培养，设有制造管理学院、金融学院，专门针对制造业外包和金融行业外包做深入研究。通过这一系列的专业研究，英格玛打造了外包服务的两大核心竞争力：极致的现场管理+无敌的外包铁军。现在英格玛的外包+派遣服务人员已经超过三万多人，外包利润率达到50%以上。英格玛已经在筹建英格玛大厦，并计划在今年前登陆中国证券交易所主板市场。 #

英格玛的案例对我们最重要的启示有以下： #

1)外包是人力资源服务延续辉煌的重要模式

2)外包需要细分行业深耕，打铁还需自身硬，必须构建完整的理论体系

3、产业整合+资本整合

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人力资源产业整合的其中一个平台是政府自2010年以来大力促成建设的人力资源服务产业园。目前国家级人力资源服务产业园区已建成8个，分别位于上海、重庆、河南、苏州、杭州、福州、成都和烟台，省、地市级也建立了人力资源服务产业园40多个(深圳和佛山都有设立)。园区做人力资源服务产业整合的重要手段有两个：1. 为入驻园区的人力资源服务企业提供税收优惠政策、社会保障政策和产业政策;2. 政府在园区内提供一站式公共服务平台，包括：人才服务、档案管理、社保服务、就业服务、行政审批和培训创业孵化。通过这两个重要的抓手，形成人力资源服务企业市场化服务和政府公共服务共同发展的态势。以上海园区为例，园区入驻企业160家，基本形成了人力资源服务全产业链，今年园区内企业营业额总共320亿元，比2011年增长了8倍。

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资本整合的势头也在人力资源服务行业风头正猛，自2013年到今年底，人力资源服务行业连续三年保持100%以上的投资增速，资本仍然看好中国人力资源服务行业未来的发展：中国作为一个人口大国，市场容量巨大。58同城与赶集网合并，然后收购中华人才网这样的案例说明资本会促进产业的整合，巨头企业投资入股或合并发展势头良好的初创企业未来将成为常态。 #

在美国，今年7月微软以262亿美元收购，8月任仕达以4.2亿美元收购传统招聘网站。在中国人力资源行业pest，FESCO、和蚂蚁金服集团合资成立人力窝;腾讯与深圳人社局签署战略合作，打造“互联网+城市服务”，着重围绕人才、社保、医保等领域;阳光保险20亿注资易才集团;伯乐遇马天使投资公司与宁波人力资本投资控股有限公司联合发起规模4000万元的人力资源产业基金;伯乐遇马与杭州高科联合发起规模1亿元的人力资源产业并购基金;英格玛人力集团设立英格玛人力资源技术基金;宁波市设立宁波人力资源技术基金等等。这些涌入人力资源服务行业的资金，一方面将加速人力资源服务初创企业的发展，另一方面将促进企业并购和产业整合。英飞尼迪投资集团董事总经理陈小刚分享了近年来中国获得投资的企业列表，说明了资金推动下的产业发展态势： #

四、业务模式在变化 #

1.、从观察如何为客户服务到洞察为客户提供什么服务

人力资源服务必须追上经济发展模式和企业转型升级的速度，现在的许多岗位和组织管理形态可能在2年前还不存在。现在经济发展迅猛，互联网技术以超出想象的速度进化，人群的需求也越来越个性化定制化，所以无论是实体经济还是虚拟经济都在发生着变化。 #

比如2年前，还没有“外卖骑士”这一职业，但是今天在大街上一定会见到或黄色衣服的美团外卖骑士或红色衣服的百度外卖骑士。 #

又比如一夜之间出现的O2O单车租赁，虽然大家看到的只是单车，但是单车的维修保养也需要大量的人工，原本快消失的修单车职业，又变成供不应求的岗位。

这样众多从业人员的领域不正是人力资源服务企业要挖掘的金矿吗?只是有多少人力资源服务企业能够预见这样的趋势，并且紧抓这样的机会，洞察客户的需求，然后定制相应的服务。洞察客户需求需要人力资源服务企业拉进与企业业务的距离，不能再简单地完成人事服务，否则是无法跟上企业转变中的业务形态以及所配套的人力资源服务需求的。 #

2、“互联网+”是人力资源服务转型必不可少的工具 #

人力资源服务转型无论是外向聚焦的服务模式升级或者是内向聚焦的自身管理改革，都需要“互联网+”这一工具。

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21世纪毫无疑问是互联网的时代，未来也可能是AI人工智能、大数据、云计算的时代，但是这一切都是以互联网技术为基础的。人力资源服务是随着社会经济发展而发展的一种服务产品，当社会经济发展都以互联网技术为基础的时候，脱离互联网工具就只能是落后挨打。 #

关于这一论点，本人认为可不再过于赘述。至于如何使用互联网工具和使用什么互联网工具是传统人力资源服务企业的一大痛点。 #

传统人力资源服务企业并不具备互联网基因，使用互联网工具必然会产生试错成本。英格玛董事长庄志先生就承认，英格玛曾经投入了500万元研发互联网人力资源服务产品，全部以失败告终，于是英格玛设立人力资源技术基金并与HRoot联手举办了2022中国人力资源创业创新大赛，以投资者的身份投资互联网创新人力资源服务企业;万宝盛华大中华区副总裁张锦荣也表示，万宝盛华缺乏互联网基因，所以从内部组织变革开始使用互联网工具，并没有发布对客户端的互联网产品，先从内部改革，懂了以后再向外延伸。

无论是通过何种方式“触网”，这都是人力资源服务企业无法避免的现实。HRoot总经理唐秋勇提出了一种解决方案：“最小可行化产品”，既然无法从一开始就设计出完美的产品，只需要在现有业务中，选择市场痛点相对较大的环节，通过互联网工具进行优化。“最小可行化”产品不是完美的产品，但一定能切入业务环节并为客户提供价值，然后进行快速迭代，不断优化。这个项产品已经在广东方胜内部有实践的案例，比如IT部门做的财务小工具、为人力资源管理做的e-HR工具，这些就是典型的“最小可行化”产品，只是如何将这些产品应用到为客户服务的业务流程中去，让客户为产品买单。 #

3、外包是传统服务的精益化升级 #

对于外包服务，英格玛董事长庄志做了一个生动的比喻：传统的中介(英格玛所处的苏州以制造业为主，大部分是工厂普工)就像是把芋头挖出了就拿来卖，价格便宜利润也低;做劳务派遣，就是把芋头初加工装个礼盒，当土特产来卖，价格稍高，利润有限(而政策限制已经无法做大);外包服务则是把芋头加工成芋圆，做成甜品(鲜芋仙)，价格远超出原材料的价格，并获得很好的利润，还能获得品牌溢出的价值。 #

外包服务的所有流程其实都是从传统服务中延伸出来的，重点在于如何将这些服务精细化：从招聘à培训à为客户优化业务流程à外包业务流程à通过外包创造价值分享价值。如何在原传统服务的各个流程进行精益化是外包服务真正产生价值的重点，也是客户愿意以超出传统服务价格购买外包服务的原因。 #

上文已经提及到，企业对人力资源外包服务的终极需求将内部的流程和人员外包出来，简化自身的流程。外包这个动作对于企业是简化，而外包服务不是简化，而是要精益化。最终目标是实现企业的业务目的，达成结果，对业务结果不负责的“外包”不是真外包。

传统人力资源服务企业在转型外包业务时的优势是大大超越初创企业的，因为已经拥有了庞大的客户资源并且与客户建立了信任关系、庞大的人才库和招聘渠道、完善的人事流程管理和充裕的资金储备(外包会涉及垫款)。同时合理利用互联网工具比如员工移动考勤系统、薪酬福利系统、协同工作系统等，来提高外包员工的管理和工作效率。

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总结

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人力资源服务行业正在面临剧烈的变化，无论是政策环境、经济环境、新技术发展情况等因素，还是企业组织变革加速、劳动力人群变化、竞争对手变化等因素，人力资源服务必须要敢于面对种种的变化。

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在面对这一切的变化时，充满危机也充满机会。作为传统的人力资源服务企业，在业务量和客户关系上，是拥有的最大优势。但是毫无疑问，我们也感受到了无比迫切的危机感，业务量增长放缓是摆在眼前的事实。把握住优势，尽快从内从外都进行组织变革和业务升级，抓紧时间抢占“外包服务”这一重要山头，善用互联网工具提升效率这些都是明确的方向。与此同时，敢于尝试创新，预测行业走势并洞察企业需求，开拓新的蓝海市场。

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