第14章信息系统文档管理与配置管理第15章知识管理

第14章 信息系统文档管理与配置管理

第15章 知识管理 #

第17章 战略管理 #

第19章 流程管理

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第20章 项目集管理 #

第21章 项目组合管理

信息系统文档管理与配置管理

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信息系统项目文档及其管理 #

软件文档一般分为：开发文档、产品文档、管理文档 #

开发文档，描述开发过程本身 #

产品文档，描述开发过程的产物

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管理文档，记录项目管理的信息

（1）开发文档描述开发过程本身，基本的开发文档包括：1）可行性研究报告和项目任务书2）需求规格说明3）功能规格说明4）设计规格说明，包括程序和数据规格说明5）开发计划6）软件集成和测试计划7）质量保证计划8）安全和测试信息。 #

（2）产品文档描述开发过程的产物，基本的产品文档包括：1）培训手册2）参考手册和用户指南3）软件支持手册4）产品手册和信息广告。

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（3）管理文档记录项目管理的信息，例如1）开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录2）软件变更情况的记录3）职责定义4）项目计划、项目阶段报告5）配置管理计划。 #

文档质量可分为四等级

最低限度文档（1级文档），适合开发工作量低于一个人月的开发者自用程序。 #

内部文档（2级文档），用于没有与其他用户共享资源的专用程序

工作文档（3级文档），适用于同一单位内若干人联合开发的程序，或可被其他单位使用的程序

正式文档（4级文档），适合那些要正式发行供普遍使用的软件产品。 #

（1）最低限度文档（1级文档），适合开发工作量低于一个人月的开发者自用程序。该文档应包含程序清单、开发记录、测试数据和程序简介。 #

（2）内部文档(2级文档），可用于没有与其他用户共享资源的专用程序。除1级文档提供的信息外，2级文档还包括程序清单内足够的注释以帮助用户安装和使用程序。 #

（3）工作文档（3级文档），适合于由同一单位内若干人联合开发的程序，或可被其他单位使用的程序。 #

（4）正式文档（4级文档），适合那些要正式发行供普遍使用的软件产品。关键性程序或具有重复管理应用性质（如工资计算）的程序需要4级文档。4级文档遵守GB/T 8567-2006的有关规定。 #

配置管理

配置管理活动 #

制订配置管理计划

配置标识

配置控制

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配置状态报告

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配置审计

发布管理和交付

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典型配置项，项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据，他们经评审和检查通过后进入配置管理。 #

测试报告、会议纪要、工作记录等不记录配置项内容，这些文档一经形成不再修改。

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配置项可分为基线配置项和非基线配置项两类 #

基线配置项，所有的设计文档和源程序 #

非基线配置项，项目的各类计划和报告

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所有配置项的操作权限应由CMO（配置管理员）严格管理，基本原则：基线配置项向开发人员开放读取的权限；非基线配置项向PM、CCB及相关人员开发 #

配置项的状态可分为：草稿、正式、修改 #

“草稿”状态的版本号格式为0.YZ

“正式”状态的版本号格式为X.Y

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“修改”状态的版本号格式为X.YZ。当配置修改完毕后，状态成为“正式”状态，Z值设为0，增大X.Y的值。eg：1.30属于正式状态 #

配置基线

基线通常用于开发过程中的里程碑。一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线。 #

发行基线，交付给外部顾客的基线 #

构造基线，内部开发使用的基线

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基线定义的内容 #

建立基线的事件

受控的配置项 #

建立和变更基线的程序

批准变更基线所需的权限 #

配置库

配置库可分为开发库、受控库、产品库 #

开发库，库中的信息可能有较为频繁的修改，可以任意修改 #

受控库，可以进行修改，但需要走变更流程 #

产品库，作为最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场安装（一般不再修改，如果要修改需走变更流程） #

配置库建库模式

配置项类型建库，适用于通用软件的开发组织

开发任务建库，适用于专业软件的开发组织 #

配置管理委员会

配置管理委员会应用甲方、乙方、监理方组成

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CCB不必是常设机构，完成可以根据工作的需要组成

小的项目CCB可以只有一人，甚至只是兼任

软件配置管理是在贯穿整个软件生命周期中建立和维护项目产品的完整性。

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配置管理计划

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配置管理员制订 #

配置控制委员会负责审批 #

知识管理 #

1）知识生成工具：知识的生成包括产生新的想法。发现新的商业模式。发明新的生产流程，以及对原有知识的重新合成。 #

（2）知识编码工具：知识编码是通过标准的形式表现知识，使知识能够方便地被共享和交流。

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（3）知识转移工具：知识转移工具最终就是要使知识能在企业内传播和分享。

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5.学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织的要素应包括以下 5项要素：（1）建立共同愿景（2）团队学习（3）改变心智模式（4）自我超越（5）系统思考

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10.对于有两个或两个以上的开发者或组织合作开发的软件，著作权的归属根据合同约定确定。若无合同，则共享著作权。若合作开发的软件可以分割使用，则开发者对自己开发的部分单独享有著作权，可以在不破坏整体著作权的基础上行使。

11.如果开发者在单位或组织中任职期间，所开发的软件符合以下条件，则软件著作权应归单位或组织所有： #

（1）针对本职工作中明确规定的开发目标所开发的软件。

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（2）开发出的软件属于从事本职工作活动的结果。

（3）使用了单位或组织的资金、专用设备、未公开的信息等物质、技术条件，并由单位或组织承担责任的软件。

16.知识产权的地域性是指，按照一国法律获得承认和保护的知识产权，只能在该国发生法律效力，而不具有域外效力。

17.现代企业信息系统的一个明显特点是，企业从依靠信息进行管理向知识管理转化

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18.知识管理为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理包括建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。

第17章 战略管理 #

1.组织战略通常由以下几个因素组成：

（1）战略目标：是组织战略行动所要达到的预期结果，是制定和实施战略的依据和出发点。

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（2）战略方针：是在特点阶段指导组织全局的方针，是指导组织行动的纲领和制订组织战略计划的基本依据。

（3）战略实施能力：组织战略实施能力是组织战略实施的物质基础。这种物质基础既可以是组织自身拥有的，也有可能是组织外部的。

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（4）战略措施：视为准备和进行战略管理而实行的具有全局意义的实施战略的重要保障。

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2.战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在组织高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析一决策一执行一反馈一再分析一再决策一再执行”的不断循环中达成战略目标。

3.战略实施是战略管理过程中的行动阶段，比战略的制定更加重要。在将企业战略转化为战略行动的过程中，一般包括四个相互联系的阶段。

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（1）首先是战略启动阶段

（2）其次是战略计划实施阶段

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（3）第三是组织战略运作阶段 #

（4）最后是组织战略的控制与评估

4.组织事业战略类型，可以将组织战略进一步细分为以下四种战略类型 #

（1）防御者战略。作为相对成熟行业中的成熟组织，组织内部产品线较窄，同时组织高层也不愿意积极探索熟知领域以外的机会。除非顾客有紧迫的需要，否则高层不愿意就运作方法和组织的结构做出较大程度和范围的调整。组织努力的方向主要是提高组织的运行效率，扩大或者是继续保持目前的市场占有情况，预防竞争对手对组织原有市场的侵蚀，维持行业内的相对地位 #

（2）探索者战略。该战略主要致力于组织发现和发掘新产品、新技术和新市场可能为组织提供的发展机会，组织的核心技能是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线，同时也可能会面临较大的风险。采取该类战略的组织由于注重创新，能够发起其他组织没有发现，或者不敢去尝试的机会，因此通常会成为该产业内其他组织的战略标杆。 #

（3）分析者战略。该战略主要是保证组织在规避风险的同时，又能够提供创新产品和服务。该战略主要应用于两种市场有效运作的组织类型：一类是在较稳定的环境，另一类是变化较快的环境。前者强调规范化和高效率运作，后者强调关注竞争对手的动态并迅速作出有利的调整。 #

（4）反应者战略。该战略主要是指对外部环境缺乏控制人力资源管理专业swot分析，不敏感的组织类型，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。该战略没有一个系统化的战略设计与组织规划。除非迫不得已，组织不会就外部环境的变化作出调整。 #

5.战略组织类型：在组织战略实践过程中，组织战略实施可以大致概括为如下五种不同的类型，分别为：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型 #

（1）指挥型战略组织模式。这种模式的特点是组织高层考虑如何制定一个最佳战略，然后按照该战略进行实施

（2）变革型战略组织模式。这种战略模式的特点是组织是以如何实施组织战略这一主题展开的。

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（3）合作型战略组织模式。这种组织战略模式是要求组织的最高层要与其他高层管理人员分担相关的战略责任，以发挥集体的智慧。

（4）文化型战略组织模式。这种组织战略模式的特点是组织高层是从如何动员全体成员都参与战略实施活动的角度来考虑战略的制定和执行。 #

（5）增长型战略组织模式。该模式的特点是组织高层从如何激励一般管理人员制定实施战略的积极性及主动性来着眼战略的制定和实施。

6.一般来说，组织完整的战略包括如下三个层次。每一层都有其自身的特点，自身的展开方式和相应的功能标准。

（1）目标层。目标层主要介绍和说明组织的战略目标，以及确定目标的主要依据，以及对战略目标的高层分解等内容。一般包括组织的基本战略目标、基本战略目标的阶段性体现、战略目标体系及其分解、目标的分解原则 #

和方法、目标之间的依赖关系，及对各层次目标的相关解释和说明等。

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（2）方针层。方针层主要说明了在组织目标达成过程中，组织应该坚持的主要原则和方针等，是对组织战略行动的具体指导。如对组织战略的指导性方针，限制性的原则等对战略具体化、细则化后的政策、制度、体制、组织结构设计等方面的内容。

（3）行为层。行为层是在具体的执行层面，为了落实组织的战略目标和方针所釆取的行动，如对组织战略全面性的规划和计划等。具体包括各种主要工程、对策措施、相关程序和流程等。

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7.从范围的角度，组织战略从层次上可以分为组织层战略、事业层战略、职能层战略等各个层次。

8.平衡计分卡是一种绩效评价体系，其本来的目的主要是找出超越传统以财务量度为主的组织绩效评价模式。BSC作为一种基于战略管理的业绩考评工具，它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，根据组织生命周期的不同阶段的实际情况和采取的具体战略措施，为每一方面设计出适当的评价指标，赋予不同的权重，形成一套完整的绩效指标评价体系，实现了从抽象的、定性的战略到具体的、定量的目标的转化。 #

9.从项目管理的角度来看，项目组合、项目集和单项目就是在组织的各个层面进行对组织的战略进行细化和落实，保证组织战略目标的实现

10.项目组合管理、项目集管理和单项目管理均是组织整体战略计划和战略实施过程中一个必不可少的环节

11.项目组合管理通过与战略规划的不断调适，项目组合管理就可以建立实现组织战略和目标及绩效目标的项目组合体系，对批准的项目、项目集及运营的管理，要求执行包括这些活动的项目组合，实现组织战略和目标 #

12.项目组合计划对战略的影响主要体现在以下六个方面：（1）维持项目组合的一致性（2）分配财务资源（3）分配人力资源（4）分配材料或设备资源（5）测量项目组合组件绩效（6）管理风险 #

13.SWOT是指从企业优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）进行分析。根据企业内外环境的分析，运用SWOT技术就可提出不同的企业战略： #

（1）S-O战略：发挥优势，利用机会

（2）W-O战略：利用机会，克服弱点 #

（3）S-T战略：利用优势，回避威胁 #

（4）W-T战略：减小弱点，回避威胁。 #

14.行业集中度也叫行业集中率，是指规模最大的前几位企业的相关数值（比如销售额、增加值、职工人数、资产额）占整个行业的份额。行业集中度较小表明该行业为竞争型。行业集中度较大表明该行业为寡占型。集中度曲线上升表明该行业竞争激烈，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定。 #

19 流程管理

一、流程设计工具 #

1、程序流程图。用一些图框表示各种操作，它独立于仼何一种程序设计语言，比较直观、清晰，易于学习掌握。

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2、IPO图。IPO图是系统设计中重要的文档资料之一，其主体是处理过程说明，可以采用流程图判定树、判定表、盒图、问题分析图或过程设计语言来进行描述。

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3、N-S图。N-S图中也包括五种控制结构，分别是顺序型、选择型、WHILE循环型(当型循环)UNTIL循环型(直到型循环)和多分支选择型。 #

4、问题分析图。问题分析图(PAD)一种描述详细设计的工具，也是一种支持结构化程序设计的图形工具。执行顺序是从最左主千线的上端的结点开始，自上而下依次执行。 #

5、过程设计语言。过程设计语言用于描述模块中算法和加工逻辑的具体细节，以便在开发人员之间比较精确地进行交流。 #

6、判定表。判定表采用表格形式来表达逻辑判断问题，表格分成四个部分，左上部分为条件说明，左下部分为行动说明，右上部分为各种条件的组合说明，右下部分为各条件组合下相应的行动。

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7、判定树。用来表示逻辑判断问题的一种常用图形工具。

二、业务流程评估 #

1、业务流程方案评估 #

（1）增值性分析。通过评价活动的三个参数：R(价值系数)、F(贡献)、C(成本)，衡量活动的运行效果。所谓“瓶颈”活动，是指那些制约业务流程运行的关键活动。

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（2）流程设计的正确性检验。

（3）业务流程方案的评价。

2、业务流程效果评估

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衡量业务流程实施效果的关键指标主要有：产品和服务质量、顾客满意度、销售增长率、成本、员工工作效率等。同时，业务流程实施取得显著效果的—个标志是带来企业文化，特别是员工价值观的变化。

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三、流程重构与改进 #

1、BRP遵循的原则 #

（1）以流程为中心的原则

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（2）团队式管理原则(以人为本的原则)。

（3）以顾客为导向的原则 #

2、BRP的实施步骤 #

实施BRP主要有两种方法，一是在硏究和描述企业现有业务流程的基础上迸行重新设计；二是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水平一般来说，BRP的实施主要有以下几个步骤。 #

（1）项目的启动 #

（2）拟定计划 #

（3）建立项目团队。

（4）分析重构流程。 #

（5）重新设计流程。

（6）设计评估. #

（7）实施新的设计。 #

四、敏捷项目管理流程

1、枃想。构想阶段的任务是确定产品构想、项目范围、项目团队以及团队共同工作的方式。构想阶段为客户和项目团队创造构想，该构想包括提供什么、谁提供和如何提供。

2、推测。推测阶段制订基于功能的发布计划、里程碑和迭代计划，确保交付构想的产品。

3、探索。探索阶段的任务是在短期内提供经测试的功能，致力于减少项囯冈险和不确定性。

4、适应。适应阶段的任务是审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时傚岀调整。 #

5、结束。结束阶段的任务是终止项目、交流主要的学习成果并庆祝。

第二十章 项目集管理

看看高项的考试大纲，项目集管理已经和大项目管理合并在一起分别出现在了案例和论文的考纲中，或者理解为项目集管理取代了大项目管理的内容。联系现实世界的项目管理应该不难理解，把大项目拆分成一个个子项目，然后通过管理项目集的收益，项目集治理等手段，完成一个个小项目后，自然大项目就可以完成了。

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在考纲中把项目集管理分成了项目集收益管理，项目集干系人管理，项目集治理和项目集管理支持过程四个。项目集管理支持过程又包括了除了干系人以外的九大项目管理领域外加一个财务管理。为什么支持过程中没有干系人管理？因为在项目集中干系人已经单独进行管理了，不需要作为支持过程，而存在财务管理是因为在项目集管理中，对于收益实现特别看重，计算收益当然需要财务的支持。 #

项目集管理五大块内容

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项目集管理一共包括了五个大块的内容：项目集管理概述，项目集管理过程，项目集治理，项目集生命周期管理，项目集管理过程域。

在这里就谈谈项目集管理过程域和项目集管理过程。项目集的概念，项目集生命周期和项目集的治理这三个接下来就将会逐一介绍。 #

项目集商业论证这个和普通项目是一样的，在定义阶段需要做可行性分析，技术方案的论证之后，再制定项目章程并立项项目。而项目集线路图这个概念目前首次听到，再项目集线路图中以图形化的方式展现项目集预期发展方向并勾勒出项目集中的主要事件，明确活动于和收益之间的关系。 #

而项目集管理过程域只有两个，一个是支持域一个是绩效域。支持域包括什么内容在最上面的分析考纲中已经提过了，所以在此不再展开，而绩效域需要知道它中间包含了：干系人争取，收益管理，战略一致性，项目集治理，项目生命周期管理等内容。

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项目集管理的概述

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项目集强调协调管理，针对单独管理无法取得预期收益的一组相互关联的项目进行统一管理。 #

项目集的特点就是所有的其下面的项目目标都是一样的。项目集管理更加强调优化调整和成本管理来达到预期的收益和控制。 #

项目集和项目组合最大的不同在于项目组合中的项目可以彼此没有关系，项目组合更加强调的是帮助组织实现目标，而不是旗下的项目目标一致性，项目组合还要平衡风险收益的情况，项目集目前还是着眼于收益成本而没有风险。 #

项目集生命周期管理

项目集的生命周期分为了三个阶段：定义阶段，收益交付阶段和收尾阶段。而项目组合的生命周期阶段更加复杂些，在项目组合治理中没有收益交付和收尾阶段，因为它更加接近组织的战略，项目组合治理中有五个过程域：指定项目组合管理计划，定义项目组合，优化项目组合，批准项目组合和对执行项目组合的监督，但这里主要还是谈谈项目集。 #

收益交付阶段是一个迭代的过程，它贯穿于整个项目集开发周期，通过不断的规划整合于管理，以达成预期收益的交付的阶段；收尾阶段更加接近于质量控制和范围确认中的工作，在该阶段中主要对可交付成果(收益)进行评审，由项目集治理委员会来实施评审，以此来保证对项目集可交付收益没有问题可以交付；而定义阶段主要做得就是对项目集管理计划的批准和商业论证的实施，同时在该阶段还要建立项目集治理机构，确保项目集计划和组织战略的一致性等，在项目集定义阶段，可以分为两个子阶段：项目集构建和项目集的准备。

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项目集治理

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先说说项目集管理中的项目治理把，项目治理给我的第一映像就是应用在项目集管理中的”指导与管理项目工作”，其实这样理解是不对的，从概念上理解项目集治理更偏重于管理支持的工作。项目集 的治理和项目管理最大的不一致的地方是项目集一般都是规模较大管理工作复杂的项目，所以需要PMO也就是项目管理办公室来进行项目集的管理。项目集治理包括了项目集的知识管理，培训教育，审计，信息系统等内容。通过实施这些内容来保证项目集与组织战略目标的一致性。顺带一说项目集中的知识管理，可以增加项目集之间的知识共享，可以增强整体管理中的知识管理的所无法达到的效果。 #

在项目集管理中除了PMO以外，还有一个比较重要的机构：项目集指导委员会，或者叫项目集治理委员会。由这个机构来确定项目集的体系和方法，确保项目集中的项目与组织战略的方向一致性。项目集治理委员会最重要的三个职能：项目集的批准与启动，确保与组织愿景的一致，项目集筹资。 #

除了项目集项目组合中也同样有项目组合治理的概念，在项目组合中同样也有项目组合治理委员会。同样组成治理委员会可以一人或者多人，但都需要有知识技能的老司机来担任。项目集也好项目组合也罢，他们都是组织内的一个治理机构，都有一个共同的特点就是确保与组织战略的一致性。 #

第21章 项目组合管理 #

1.项目组合管理概述

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项目组合管理：一个目标是通过慎重选择项目或大型项目及时剔除不满足项目组合战略目标的项目，使项目组合的价值最大化。项目组合管理中的项目不一定是相互依赖或者相关的。 #

项目组合管理可以将组织战略进一步细化到选择哪些项目来实现组织的目标。其选择的主要依据在于平衡风险与收益。 #

2.项目组合管理

项目组合管理是采取自上而下的管理方式，即先确定组织的战略目标，优先选择符合组织战略目标的项目，在组织的资金和能力范围内有效执行项目。

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项目组合管理的两个要素：风险评估和提高资源利用效率。

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项目组合代表组织的投资决策，项目优先级的排序和以及资源的分配。项目组合代表着组织的意图，方向和发展，而不是确定的一定要完成的工作和任务。

项目组合中包含的项目既可以位于项目集之内，也可以位于项目集之外。 #

项目组合中项目的共同特征：

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1.能够代表组织的投资或计划投资活动 #

2.组织可对其进行组合管理 #

3.具备可以被度量，分级以及设定优先级等量化管理特征

4.与组织的战略目标一致 #

5.共享和竞争组织资源

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项目组合管理首先识别项目集和项目之间的依赖关系，然后根据组织所设定的优先级为项目集和项目分配资源。（如人力，设备，资金等）将内部有限的资源以最佳的方式（包括解决资源分配的冲突）分配给项目组合。 项目组合管理包括如下两个任务：将组织战略和项目关联，项目选择和优先顺序决定。 项目组合管理在以下六个方面与组织战略高度相关： 1.维护项目组合与战略的一致性 2.分配财务资源 3.分配人力资源 4.分配物料或设备资源 5.度量项目组合中的模块绩效 6.管理风险 项目组合和项目组合中的组件是一种父子依赖关系，就如项目集和项目集中的项目存在父子关系一样。项目组合根据项目组合管理中的组合定义，组合批准以及组合优化等管理过程，对项目组件进行管理和监督。 #

5.项目组合治理

项目组合治理：在组织内建立一个治理机构，如项目组合治理委员会，由该组织对项目组合的投资以及优先级设定做出决策。组织治理机构由一人或多人组成，人员具备所需的权利，知识和经验，以便能够判断项目组合模块是否与组织战略一致人力资源管理专业swot分析，并做出相应的决策。

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项目组合管理的愿景应该反映组织文化价值观，同时对于干系人应该是有意义并且有效的。

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实施项目组合管理的方法主要包括：实施的起点和方向（自上而下，自下而上，混合法），以及实施范围（分阶段法和全面导入法） #

项目组合治理管理包括的五个子过程： #

1.制定项目组合管理计划

2.定义项目组合

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3.优化项目组合 #

4.批准项目组合

5.执行项目组合监督 #