变革是因为总经理的一封邮件引发的，本文将总经理和我的沟通邮件

?作者/黄之发

?来源/CEO首席人才官（ID：）

五年前，笔者到一家公司兼任人力资源负责人。在工作中，对人力资源分工方式举行了根本性的改革，并取得了一定的疗效。 #

改革是由于总主管的一封电邮引起的，本文将总主管和我的勾通电邮及后续演进状况绪论下来，供同行作 #

1、人力资源主管的烦恼

笔者昨天到一个新的单位兼任人力资源总监，到年末考核时，人力资源部委得了一个中等，而成因是总主管的主观评价分数不高（虽然当初的量化指标部份不符合总主管的要求）。 #

考评结果让我非常意外，由于那时我工作非常竭力，但是过程中得到总主管的好评。困扰中，我给总主管写了一封短信，如下：

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张总： #

从昨天完成的部委绩效考评结果看来，人力资源部委的工作也有巨大的增强空间。上一年度的工作中，我们的应聘、培训等工作按计划执行，还有不少亮点（过程中得到过您的肯定和赞扬），绩效、薪酬机制也做了规范和创新，职员管理工作也按部就班。 #

整体说来，人力资源部的同学们都兢兢业业、任劳任怨，绩效考评中各项重点工作根据计划完成。但在您对人力资源部的主观评价中，得分并不高。为了去年的工作才能缓解，我希望能得到您的赐教，我们的工作还要在这些方面进行缓解。

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感谢！2、总主管的答案黄主管： #

一年度的工作中，人力资源部委做了不少工作，你们也比较辛劳。对于你还要我提出缓解意见，我觉得，详细工作上，你是人力资源的学者，我没有哪些意见。 #

对人力资源部委主观评价分不高，整体上人是由于力资源部的工作没有达到我的期望。看见你的电邮后，我对这个问题进行了很长时间的探讨，分享给你，虽然会对你后续工作提供一定的参考价值。 #

首先，我谈一下我对人力资源部委的期望

我的目标是年度的销售收入和收益，我把指标分解给各部委时，在生产、销售、采购等很多部委我都挺好分。 #

在分解到人力资源部委时，我一度在探讨，不仅人工费用外，哪些指标是人力资源部委对我责任的承接？

之后我发觉，人力资源部委主要的作用，还是协助我去管理各个部委，协助各个部委签署分解下来的目标，这就是我对人力资源部委的期望。 #

再者，是我对人力资源部委工作方向的想法

大家把人力资源分成了六大模块，各个模块都有对应的一套工作标准，这方便工作的管理。

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但各个模块的工作，我认为缺乏了一点“魂”，它们都在想方法把工作做得更好，但它们或许考虑了很多工作是“为了哪些”。 #

例如绩效考评，从规范性来讲无可挑剔，指标设置也甚少争议。但我们的绩效考评对职工斗志带给了何种影响？ #

在今年的大环境下，我们的指标多数部委都没能签署预期，职工收入普降，斗志下降，这与绩效考评的目的完全背道而驰。 #

我的想法，人力资源部委的目标只有一个，就是“团队建设”，缔造一支能否承载公司战略的团队。 #

详细从两个方面执行：一是给团队提供充足的人力，并且是具有执行战略能力的人力；二是确保团队的斗志，充分调动职工的主观能动性，发挥出团队最大的潜力。

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人力资源部委的所有工作，都须要紧扣这一个目标和两个方面来举行，而不是各自为政，痴迷于专业，忽略目标，本末倒置。 #

再度，我谈一下对人力资源部委工作模式的想法

人力资源的工作，是为了协助各部委、整个公司签署目标，在做事力资源方案时，多到其他部委走走，征询一下它们的意见。

最后，希望人力资源部委去年工作能再上台阶，取得更好的成绩。3、人力资源机制的改变 #

在阅读总主管的写信时，我感慨颇深。当我在旨在于将人力资源工作做得更专业的时侯，却脱离了人力资源对于企业的意义，有一种缘木求鱼的觉得。

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其实仍然追求的专业，像一簇向三面八方漫延的灌丛，长得繁茂，但丧失了目标方向，永远长不高。要把灌丛弄成乔木，就须要找到人力资源管理的“魂”——人力资源部委的目标，也就是真正对企业形成价值的工作方向。

然而人力资源的六大模块，经过一段时间的努力，我给人力资源机制“动了放疗”，对人力资源部委工作格局进行了调整。

根据总主管对人力资源部委的定位，明晰人力资源部委的一个目标、两个方向： #

一个目标即是“团队建设——建设适应于公司战略发展的团队”；

两个方向即是“为团队配置合适人数、质量的职员”“激励职员，使职工队伍旨在于协同完成企业战略目标”。 #

根据两个方向的要求，将人力资源部委工作分为两大版块，一是职员配置版块，工作目标是为企业配置合适的人力，包括数目上的配置和能力上的配置；二是职员激励版块，工作目标是迸发团队及职员魅力，保持职员斗志。

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破除六大模块的工作分工，人力资源部委从职能式的部委向功能导向的业务单元转变。 #

职员配置版块 #

职员配置版块从企业人力需求出发，通过战略和业务规划剖析，明晰企业在人力资源总量和品质上的需求，通过“人力规划（P）——招聘任用及轮训（D）——人力揭秘（C）——人力发展与优化（A）”的管理循环，造就持续合用的职员团队。 #

职员配置版块包括了组织与人力资源规划、招聘、培训等模块的工作内容，如图1所示。

图1职员配置版块工作内容示意 #

职员配置版块的工作基础是定岗定员和任职资格。定岗定员确定了公司人力需求的数目，而任职资格确定了人力需求的品质。 #

人力资源规划旨在于从企业的战略规划和业务计划出发，明晰企业在当前及未来一段时间内的人力需求，这个需求包括由定岗定员确定的人员需求人数，和以岗位任职资格确定的人员需求品质。 #

人力资源规划与当前人员情况的差异，即是职员配置版块详细的工作所在。

职员配置的详细工作包括应聘、岗位锤炼、培训、轮岗等人力资源管理的日常工作，其核心的目标就是将合适的人力资源调动到公司须要的地方，满足业务单元对人力的日常需求。 #

通过定期人力揭秘，检测职员配置工作是否达到了规划的要求和业务单元对人力的实际需求。详细工作包括从人数上的揭秘（半年一次），以及任职能力评测（一年一次）。

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人力发展与优化是通过专案解决人力揭秘中得出的人员状况与规划的差别。人力发展与优化是跨模块的综合性方案，不局限于招考、培训等日常工作，方案有较强的针对性，但是业务部委可深度参与。

职员激励版块 #

职员激励版块从企业目标和职员需求剖析出发，将企业目标分解并与职员需求进行挂钩，同时确立职员签署目标的工作平台，通过调动职工的主观能动性确保企业目标签署。 #

职员激励版块包括了组织设计、绩效管理、薪酬福利等模块的工作内容。事实上，就是对职员在公司里的责、权、利进行设计，产生推动职员旨在于签署企业目标的模式，如图2所示。 #

图2职员激励版块工作内容示意

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目标分解机制是自上而下将企业目标分解到各业务单元。这儿的目标分解与KPI（关键绩效指标法）分解有两个区别： #

一是分解的是目标，而不是指标。目标来始于对业务单元的功能定位，适于评判工作结果，其中可量化的可设置为指标。而一些过程类的指标不在此范围，例如根据BSC（平衡计分卡）思想设置的适于评判工作过程的部份指标。 #

二是目标分解并不是完全借助于现有的岗位设置，而是依据目标分解方式，调整岗位的功能定位及设置，使每位分解目标有对应的岗位完全承接。也就是说，是目标决定了岗位设置，而不是岗位设置决定目标。

工作平台建设是依据目标分解情况，通过组织、流程、权限的设计，明晰各个岗位完成任务所要求的业务配合方式及每位岗位可以调动的资源。 #

广义的工作平台设计也可以包括办公环境、办公硬件的设计。工作平台建设差别于组织设计的是：组织设计是站在企业的视角，指出怎样将工作分配给各个岗位，并互相配合。

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而工作平台建设更多的站在职员的视角，考虑工作分配和业务配合方式是否促使发挥职员的主观能动性、有助于签署岗位的目标。它以组织设计为方式，但不只是是组织设计。

业绩奖励机制从职员需求出发，以职员需求为奖励标准，并将之与目标签署状况挂钩。其主要的工作内容包括薪资结构设计、奖金规则设计、晋升标准设计、福利设计等，对于中高管，或许还能有股权激励等设计。 #

不同层级、不同专业的岗位职员，其目标对企业的贡献方式不尽相似，需求也各有差别。奖励机制要按照这种差别，制订不同的奖励方案，确保激励的疗效。 #

图3职员激励版块工作内容逻辑关系示意 #

新的人力资源机制运行评介

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但是详细工作内容相差无几人力资源的六大模块，但新的人力资源工作分工方式与“六大模块”的传统分工方式却完全不同。 #

1.两大版块的工作是以目标为导向，分别有独立的、明确的工作目标；而六大模块以工作职能过程为导向。 #

2.考量六大模块工作绩效的指标，多数为过程性指标；而两大版块工作绩效考量指标为结果性指标，两大模块的工作直接影响公司业绩。 #

3.六大模块的职能式分工方式，指出将从理论中将工作细分，是传统组织设计方式的产物；两大版块的分工方式是功能式的分工，指出以业务需求目标为导向。

新的人力资源机制以功能为导向，与原有的职能部委方式相比，目标愈发明晰，各项工作的方向愈发清晰，衡量标准也更直接，以便部委内部管理。 #

新分工方式的两个版块要想签署目标，应当主动与业务部委合作，了解业务部委的运行状况及管理需求。 #

因为人力资源部委的目标与业务部委的需求直接承接、直接影响业务部委工作绩效，并且人力资源部委的工作直接嵌入到业务部委的工作中，与业务部委的联系更加紧密，对于业务需求反应更加速捷，逐渐成为业务部委真正的合作伙伴。

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改版后的人力资源部委，在一段时间的适应期后，逐步进入正轨。调整后的人力资源机制，由于目标与总主管更为契合、与各业务部委需求更加一致、对业务部委需求反应速率更快、与业务部委的关系大为缓解，最终荣获了总主管和各业务部委的认可，人力资源部委在接下去几年的考核中，一直处于优良。 #

结语 #

自开始从事人力资源工作时，六大模块就是铁律，但是当面临企业经营方式多变、内部顾客需求不能得到满足的状况时，我们不得不舍弃原有的习惯，转型成为使其再次迸发魅力的关键。 #

其实不晓得这个改革的有效期是多长，但我觉得，要让管理永葆青春，惟一不变的就是要持续改变。 #