态势分析法即SWOT，是竞争情报分析常用的方法。

2022-09-04 来源：网络作者：佚名

态势剖析法即SWOT剖析法，是竞争情报剖析常用的技巧之一。详细来说，它是将与研究对象紧密相关的各类主要内部优势诱因（）、弱点诱因（）、机会诱因（）和恐吓诱因（），通过调查罗列举来，并根据一段的顺序按矩阵方式排列上去，于是利用系统剖析的思想，把各类诱因互相匹配上去加以剖析，从中得出一系列相应的推论。它作为一个特定的管理过程，给公共部委管理提供了战略性发展方向，指导了资源配置的优先次序、强化了组织对环境的适应能力、提供了控制和评估的基础，受到用户喜爱。

态势剖析法，最早是由德国华盛顿学院的管农学博士在80年代初提出来的。在此之前，早在60年代，就有人提出过SWOT剖析中牵涉到的内部优势、弱点、外部机会、威胁那些变化诱因，但也是孤立地对他们加以剖析，而SWOT法用系统的思想将这种虽然独立的诱因互相匹配上去进行综合剖析。利用这个方式，有促使人们对组织所处情境进行全面、系统、准确的研究人力资源管理swot分析外界，有助于人们制订发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。进行SWOT剖析时，主要有以下几个方面的内容： #

一、分析环境诱因 #

利用各式调查研究方式，剖析出公司所处的各类环境诱因，即外部环境诱因和内部能力诱因。外部环境诱因包括机会诱因和恐吓诱因，他们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利诱因，属于客观诱因，通常归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境诱因包括优势诱因和弱点诱因，他们是公司在其发展中自身存在的积极和悲观诱因，属主动诱因，通常归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查剖析这种诱因时，除了要考虑到公司的历史与现况，但是更要考虑公司的未来发展。

二、构造SWOT矩阵

将调查得出的各类诱因依据轻重缓急或影响程度等排序方法，构造SWOT矩阵。在此过程中，将这些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响诱因优先排列下来，而将这些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响诱因排列在前面。 #

三、制定行动计划

在完成环境诱因剖析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订出相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势诱因，摆脱弱点诱因，借助机会诱因，化解恐吓诱因；考虑过去，立足当前，着眼未来。利用系统剖析的综合剖析方式，将排列与考虑的各类环境诱因互相匹配上去加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。这种对策包括：

最小与最小对策（WT对策），即考虑弱点诱因和恐吓诱因，目的是努力使这种诱因都趋向最小。 #

最小与最大对策（WO对策），注重考虑弱点诱因机会诱因，目的是努力使弱点趋向最小，使机会趋向最大。 #

最小与最大对策（ST对策），即注重考虑优势诱因和恐吓诱因，目的是努力使优势诱因趋向最大，是恐吓诱因趋向最小。 #

最大与最大对策（SO对策），即注重考虑优势诱因和机会诱因，目的在于努力使这两种诱因都趋向最大。 #

可见，WT对策是一种最为消极的对策，是处在最困难的状况下不得不采取的对策；WO对策和ST对策是一种甘苦参半的对策，是处在通常状况下采取的对策；SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的状况下非常乐于采取的对策。

SWOT剖析的结果视不同的研究对象和研究目的有不同的称呼。在战略研究中也称战略计划；在发展研究中叫做发展对策；在市场研究中叫做市场对策；在管理咨询中叫做管理对策等。

因为详细状况所包含的各类诱因及其剖析结果所产生的对策都与时间范畴有着直接的关系，因此在进行SWOT剖析时，可以先界定一定的时间段分别进行SWOT剖析，最后对各个阶段的剖析结果进行综合汇总，并进行整个时间段的SWOT矩阵剖析。那样，有助于剖析的结果愈发准确 #

在SWOT剖析过程中，最重要的就是确定哪些是关键的内部诱因和外部诱因，由于何谓内部优势和弱点、外部机会和恐吓，是由关键问题构成的或由以关键问题为方式表现的。对关键问题的确定，要求战略规划起草者要有良好的辨别力。良好的判定除了来自知识、经验，也要靠理智思维能力和非理性的直觉能力。因而，这只是整个SWOT剖析中最为困难的部份。

经过SWOT剖析，一个公共事业管理部委可以有如下不同的战略匹配和选择：

第一种是优势——机会（SO）战略。SO战略是一种将组织内部的优势与外部环境的机会相匹配，发挥组织内部优势面运用外部机会以达到组织目标的战略。从起草战略来说，这是任何组织追求的目标，从进行战略管理的过程看，任何一个组织及管理者都希望充分运用自己的优势并防止自己的弱点，把握外部环境所提供的机遇以求得发展。并且，要充分发挥自己的优势实际上与其他诱因的控制和转换有关，因此这一战略的选用常常还要以其他战略如WO、ST或WT战略来夯实基础。 #

第二种是弱点——机会（WO）战略。WO战略的含意，是指运用外部机会来填补内部的弱点。一般，是在这么一种状况下使用这一战略，即组织存在着外部的机会，但内部却存在着弱点，阻碍着外部机会的实现。实际上，这是当外部环境中具备的组织发展的机会时人力资源管理swot分析外界，以运用这一机会达到发展为目标对准和抓手，来进行组织内部的更新。

第三种是优势——威胁（ST）战略。ST战略是运用优势回避或减少外部恐吓影响的战略。 #

第四种是弱点——威胁（WT）战略。WT战略是在提高内部弱点的同时避免外部环境恐吓的战略。与上述三种战略比较，这是一种攻击性战略。假如一个处于内部有许多弱点而外部又面临大量恐吓处境的组织，常常对外界机会的运用效率是很低的。 #

上述对SWOT的剖析，主要是从一种通常性的技术的视角展开的，即是从包括公共组织和非私营组织在内的所有组织的视角的战略管理通常性的视角进行的。对于这一管理工具在包括公共事业管理部委在内的整个公共部委中的应用，现在人们大致有两种观点。一种观点觉得，当公共部委评价外界环境或者觉得有必要进行SWOT剖析时，公共部委和私营部委对SWOT的利用没有差别。另一种观点则觉得，“SWOT（优势、劣势、机遇、威胁）内容的重要性因部委的不同而存在明显差别。首先，企业具备严苛的市场，政治联系减淡。与此相反的是公共部委和第三部委的组织，他们关于市场的定义下垂，并通过权威系统放以强制……。再者，企业寻找机遇，而公共组织和第三部委的组织却在遭到恐吓的状况下才有所作为”①。这就是说，私营部委在利用SWOT时，因为市场的明晰化和较少遭到政治的直接影响，因此更能单纯和直接地从收益出发，主动地寻求外部机会，而公共组织因为不存在与私营部委一样的市场或其市场的特殊化，更因为遭到政治的直接影响和阻碍，且较之私营部委少有生存压力，所以，更或许是被动的而非主动的，更常见的是很容易对恐吓有所反应。这些因为整个SWOT剖析利用时的倾向不同，因而造成战略规划基本态势不同，决定了战略管理过程在公共部委的利用所形成的结果与私营部委的不同。

其实，战略管理作为一种从20世纪80年代后逐渐在包括公共事业管理部委在内的整个公共部委中利用的管理技术，现在还处于起步和发展阶段。其实从一开始就对公共部委能够使用这一管理工具存在不同的观点，但20多年来这一技术在一些发达国家公共管理部委中的使用，确已形成了积极的结果，如实际状况已显示出，这一技术的选用作为一个特定的管理过程，给公共部委管理提供了战略性发展方向，指导了资源配置的优先次序、强化了组织对环境的适应能力、提供了控制和评估的基础，等等，尤其是最为关键的，是使公共部委管理从专注于组织内部转向首先重视外部环境，跟上了时代发展的还要。显然，这一管理工具的利用也存在众多的不足和困难，有待于按照公共部委管理的特性，逐步的改进和加强。（转自网路）

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