中国企业有着深厚的历史渊源修炼(一)(图)

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日本知名人力资源学者Dave·先生说，人力资源总监是“补鞋匠的没有穿鞋的女儿”。确实，目前我们的人力资源总监在整个公司不移余力地建立人力资源管理的同时，却常常忽略了对自身的人力资源管理。我们所面临的专业瓶颈与不恰当的地位对人力资源部委与人力资源主管强化自身的人力资源管理也提出了新的挑战与使命。 #

其实或许这些糟糕一团糟的现象在美国企业有着深厚的历史渊源。君不见：

美国有句俗语：“打铁还须原本硬”，另外也有“以身作则”、“率先表率”、“己之所欲，勿施于人”等等词语，意思是说，作为管理人员，做任何事情，都要自己带头做好。连自己都做不好，如何能要求他人做好呢？实际上，自己都没有做好的事，他人就不或许做好。 #

第一项修练

明晰人力资源部委的价值定位操作便捷才是硬道理

明晰人力资源部委的价值定位是人力资源主管的第一项修练。人力资源的价值定位，也可以说成是人力资源管理、人力资源部委的使命与愿景。

你应当问自己：在公司诸多的部委中，我们部委的定位是哪些？人力资源管理的定位是哪些？我们在公司战略制订与执行过程中应当饰演哪些角色？应起到哪些作用？应当签署哪些目标？

在一个村子里，住着一位睿智的奶奶，村里有哪些疑难问题都来向他讨教。

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有两天聪敏又俏皮的女儿，想要蓄意责怪这位奶奶。他捉了一只小鸟，握在右手中，跑去问奶奶："老奶奶，据说您是最有智慧的人，不过我却不坚信。倘若您能猜出我手中的鸟是活还是死的，我就坚信了。"

奶奶凝视着小女孩狡黠的耳朵，心里有数，假如他回答小鸟是活的，孩子会暗中伸臂把小鸟杀害；假如他回答是死的，孩子都会伸开右手让小鸟逃走。奶奶拍了拍男孩的胸膛笑着说："这只小鸟的死活，就全看你的了！"

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每位人的前途与命运，如同那只小鸟一样，完全把握在你自己的手中。升学也罢，就业也好，创业亦这般，只要发奋努力，均会成功。

一位先哲说：人生就是一连串的取舍，每位人的前途与命运，完全把握在自己手中，只要努力，终会有成。 #

正如那位奶奶所说的“这只小鸟的死活，就全看你的了”，一个人、一个部委、一个公司的前途与命运，如同那只小鸟一样，完全把握在你自己的手中。人力资源部委、人力资源管理在公司的前途与命运也把握在人力资源主管自己的手中。你选择公司核心能力的培植者、公司战略执行的达成者还是其他，就看你自己的了。由于人力资源管理的价值定位将要决定你随即所要制订的人力资源战略、人力资源行动计划（人力资源计划与财务决算）以及人力资源管理步骤。

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第二项修练

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制订公司的人力资源战略

为了荣获公司常年的成功，公司的战略在这些时侯会发生急遽变化。在这种状况下，人力资源主管应当贡献赶超顾客期望的高品质人力资源管理产出与贡献。在这些状况下，常年成功或许须要一些我们的当前顾客还没有意识到的东西，但是事实是不能提供直线主管在短期中要求的属于常年还要的东西。 #

当公司处于变革期，一个真正的问题出现了，那就是人力资源管理步骤怎样在模式上支持这些变革，它应当赶超直线总监和客户的短期满意度。因而我们规避公司的中常年战略有清晰的认识，这将使我们能否认识自己的潜在产出与贡献。

构建人力资源与公司战略连结的第一步就是理解企业战略的核心，它能使公司完成为自己设定的使命。 #

但是对于美国这些企业来说，这无异于强人所难——“我们公司根本就没有哪些战略”，然而你错了。你的公司虽然没有规范的、正式的、清晰的战略文本，并且你可以通过公司的决算、老板的言谈、公司的年度计划文件等等，你就可以得到一系列关于公司战略的安排。

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即便我们明晰了常年目标和三五个可以实现的高水平的战略人力资源部优势劣势机会威胁，我们就能否辨识真正支持公司战略的人力资源战略。

由此你或许确定了20—25个人力资源策略，所以你还要进行对这么诸多的策略进行整合，通过对某些人力资源策略对公司战略的贡献剖析以最终确定三到五个高水平的人力资源策略，这就是公司的人力资源战略。

在制订人力资源战略应当有二个同步：一是与公司战略同步起草；二是与人力资源执行计划同步起草。

完成了这二项修练，预祝你！你已然初步完成了一个人力资源管理者向战略人力资源管理者的转变。并且正是由于你这些转变，你不得不去做做他人的工作，由于人力资源管理产出改进计划的成功，倘若缺乏她们的参与将仍没法是“纸上谈兵”，这就是“人力资源的内部营销”。针对公司高管、各直线部委主管与职员的营销，促使企业不同角色参与人力资源管理活动中，实现全面人力资源管理。

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第三项修练 #

建立人力资源的平衡计分卡，改进人力资源管理的产出，推行人力资源的KPI #

建立人力资源管理的平衡计分卡（BSC），改进人力资源管理的产出，推行人力资源管理的KPI是人力资源总监的第三项修练，这只是人力资源战略的执行计划。 #

只有了解谁是人力资源管理的主要顾客，这种顾客还要哪些以及怎样为整个公司的利益减少它们的服务水平与顾客保持紧密的联系，人力资源管理步骤的价值能够得到着力地增加。

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日本人乔纳森·斯迈兰斯基强调：最好从确诊过程开始，通过SWOT剖析，找出现在存在的优势与缺点，寻求改进的机会，明晰假如不予改进将给公司战略带给的恐吓。

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其实我们应当晓得，人力资源管理步骤各个模块之间是高度的互相依赖的，比如假如我们改变薪资与绩效挂钩的方式或比列，就必定会对其别人力资源管理步骤形成影响。

SWOT以后的工作就是制订短期与常年的平衡计分卡四个维度的KPI。起草KPI原本的过程就是一次改进提升的过程，所以这个工作还要由负责该项产出的人力资源从业人员来制订。在探讨与产出、客户、运营步骤、自身的学习成长四个维度相关的KPI时，你要再次探讨并且生新定位自己的工作，你要坚信你的个人行为对整个公司的战略实现直接相关。

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KPI一经制订，就应当着手起草人力资源管理产出改进的计划，这个计划包括资源配置计划、预算计划，也包括HR步骤重塑、HR外包以及人力资源部委的调整与优化、人力资源管理职位与人才重置以及推行人力资源战略的人力资源管理能力与人力资源总监的能力的培养。 #

第四项修练

按照人力资源的KPI进行HR步骤重塑与外包 #

在美国企业，人力资源管理产出改进计划的主要障碍在于在现有状态下提供日常服务，成因很简略，可运用的资源都投入到日常工作当中去了，但是人们想实现产出改进计划，也难以从平常行政事务性工作中脱身。因而进行HR重塑与适度的HR外包就变得必要了。 #

假如企业还选用传统的方法提供人力资源管理的产出，管理者无疑会常年局限于对事的管理，而没有更多的精力去考虑对人的管理、开发以及公司战略、公司核心能力的经营工作，那样，人才在企业中的价值也难以被充分挖掘下来，这无异于对企业重要资源的耗费，公司战略与公司核心能力也因而无法得到有效地推行与培养；同时，假如企业内部不能坚持在统一的管理规则下进行人力资源管理，必定会造成管理步骤不顺、效率不高，因而降低了管理的复杂度与党争；最后假如缺少信息系统的支持，高管就很难荣获及时、准确的人力资源信息（尤其是人力资源与企业经营之间的关联指标），也就未能从根本上导致企业领导对人力资源工作的注重。 #

可以说，企业人力资源管理要么实现信息化，进行HR重塑；要么其职能都会迈向相对突显。 #

人力资源主管应学会将精力集中在经过仔细选购的少数核心本领上，也即集中这些使它们真正差别于竞争对手的技能和知识上。通过业务外包将公司的一些重要而并非核心业务职能还给外边的学者去做，那样公司就有或许把自己公司的整个运作提升到世界最高水平，而所须要的成本与现在的支出相等并且有所提高。与此同时，还可以省去一些巨额投资。

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由于人力资源战略建立了人力资源管理的优先事项，所以才能明晰这些人力资源管理的步骤可以外包，有意识的集中有限的资始于这种优先事项。 #

第五项修练 #

打造人力资源部委，培植人力资源管理能力，再次配置职位与人员 #

改进人力资源管理的产出计划所要求进行的人力资源步骤的重塑、e-HR系统的引入以及部分人力资源管理职能的外包的必定结果就必定要求人力资源部委也发生相应的调整与变化。 #

强调：“当权力与权威成为考量人力资源工作的标准时人力资源部优势劣势机会威胁，会兴起两种人力资源提供模式：公司层次与一线层次；但当造就价值成为人力资源的重心时，就或许有三种类别其他的提供模式：服务经纪人、服务中心和学者咨询中心。” #

人力资源管理的平衡计分卡的“学习与成长”维度KPI也对人力资源竞争能力与人力资源管理从业人员的能力提出了新的要求。因而不容轻视的最后一点是，假如对现有HR人员不做任何调整，你就很难取得人力资源产出改进的根本性成功。她们的厌恶情绪或则是薄弱的技能都促使你应当调整你的改进团队中的这些人员。

（本文来自《执行官》杂志，作者杨序国。我们敬重原创，即便确实难以确认，我们就会标明作者和来源。部份文章推送时无法与原作者取得联系。若牵涉版权问题，烦请原作者联系我。）

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