集团战略策划执行和企业人才育成的分析及分析

一、集团战略：

二、职责与使命：

人资轮训中心作为**企业集团战略执行单位，承载着企业集团人资战略企划执行和企业人才育成的使命。通过制订企业集团人力资源策略，协调用人制度，系统搭建人力资源管理机制，充分发挥企业集团优势、实现资源共享、控制经营风险；通过人才的养成为企业集团战略发展提供人才贮备，保持公司人才竞争优势。其目校准位为：以问题为导向、以能力提高为基础，具备战略导向的供给功能。

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其详细职能为：人资战略的起草、人才育成、人资机制建设、绩效管理、监督反馈，其关联构架如右图。

三、人力资源SWOT剖析： #

1、SWOT矩阵： #

S：（优势） #

属传统行业，受经济危机冲击影响不大；

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企业集团人力资源建设目标明晰； #

企业集团享有资源条件优势； #

总管理处融洽的团队组织文化；

企业集团职工年纪结构趋年轻化，便于接受新知识。

O：（机会） #

整体经济发展态势良好，行业前景看好；

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公司战略扩张还要高素养专业人才队伍； #

经济发展促使招募高素养人才； #

市场经济发展还要企业及其职员不断成长； #

各分、子与企业集团管理同步，力争资源支持。 #

W：（缺点） #

公司人资选、用、育、留制度未产生；

各公司人事管理未上升至人资层面，管理费用较高；

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总管理处未产生完整人资机制； #

公司高、精、尖人才少见； #

内部勾通壁垒，不促使外部人才引进；

人力资源素养不高，后备人才贮备不足；

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企业文化建设未落地，企业缺乏汇聚力；

T：（恐吓） #

外部竞争激烈，人才流失风险降低；

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职工工资福利体制待加强，职工流失率居高不下；

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新用工新政法令施行，用工费用上升；

未产生建立的留才制度，不促使留住核心人才； #

职员满意度不高，工作欠缺积极性，执行力不佳。 #

2、SWOT剖析：

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SO： #

明晰公司用人原则及用人制度，拟定吸引人才及留才策略；

引入外部优秀人才，并能充分发挥人的绩效；

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推行职员学习地图及职业发展通道； #

起草人才贮备培养规划，并诉诸施行。

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ST： #

起草专项留才计划，留住公司的核心职员； #

起草人才贮备计划，增强人才梯队建设；

缓解职员工资、福利待遇，增加职员流失率；

构建和谐的企业文化，文化德育。

WO： #

升级现有各公司人事管理系统，由传统人事向人力资源过渡；

将企业轮训和职员个人成长需求结合上去； #

起草企业集团及各公司的轮训机制，并将两者结合上去；

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破除内部勾通壁垒，留住优秀职员。 #

WT： #

各公司的核心人才列入企业集团留才规划中；

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建立人资轮训中心组织构架，建立其职责职能。

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建立相关激励举措，增加职员满意度，使职工快乐工作。 #

四、集团人力资源结构剖析： #

企业集团现在下属分、子公司9家，即上海**、昆山**上海分公司、南通**、佛山**、昌宝联、建春友、天津**、无锡**、泰元金属，共有职工493人（注*该数据统计截至日期为20XX年1月14日，参看（20XX）建总管中字第0001号函）人力资源管理个人swot图形，其人力资源结构剖析如下：

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1、**企业集团职工年纪结构剖析：

2、**企业集团文凭结构剖析： #

综合1、2图表，**企业集团职工整体年纪结构渐趋年轻化（平均年纪27。6岁），这有促使基层区队长及通常技术人员的培养，但不促使初级人才贮备建设。

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3、直接职员与间接职员比列约为1：1。5（194：299），作业层与管理层比列约为2：1（194：103）。

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从表3可以看出，相对于直接职员、支持部委的间接职员富余，这不促使工作效率提高和跨部委的勾通与协调，建议对非增值单位可给予外包。 #

4、管理层职员文凭结构： #

5、管理层职员年纪结构：

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从该图表可以反映管理人员年纪多集中于30岁以下、且文凭过高，缺少现代企业管理和实际运作经验，人才职业化水平有待提高。 #

6、缺失数据：企业集团总产量、员工个人工资、员工异动数据，致使未剖析项：人均收入费用、人力费用剖析、员工异动剖析。

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7、综合上述剖析，现在企业集团人力资源结构整体上趋向年青化，不促使团队养成和高档人才贮备建设；管理层职员在年纪与专业配置上大多存在断层或不匹配状态，其人力资源水平有待提高。 #

五、集团人力需求与供给： #

1、集团未来人力需求说明：

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①集团计划在20XX～20XX年新增A级厂2家，D级厂10家；20XX～2022新增A级厂3家，D级厂40家；

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②其中A级厂以北京**人员编制为预设根据；D级厂以广州**为预设根据； #

③20XX及2022人力需求为净降低值。

2、人才需求与供给剖析：

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六、人资战略规划：

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基于企业集团的战略规划及现今各下属公司的人力资源结构状况及经营运作状况，结合企业集团公司和下属公司之间专制和财权程度及运作方式人力资源管理个人swot图形，管理上企业集团总管理处将在其职能建立后对下属各公司选择战略型管控机制，即企业集团总管理处负责审批下属各公司的战略规划、经营计划和决算，但战略规划、经营计划和决算的起草和执行由各下属公司自主施行。因而总管理处在近阶段（5年内）人资轮训建设将要采取以下战略： #

1、将人力资源规划和企业集团战略规划密切结合，着力为企业集团的战略的起草、执行提供根据和支持；对于企业集团的战略发展，人资轮训中心通过人资作业，满足企业集团人力资源需求。 #

2、建立以能力提高为导向的轮训机制；在轮训课程机制中会根据岗位的核心能力养成设置相关课程，根据职工实际能力验证，职员的任命与能力评估结合上去，实现适才适岗的要求。另外将企业集团轮训机制和下属各公司的轮训机制结合上去，利用e化平台实现资源的共享，充分发挥企业集团优势。 #

3、建立核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划，留住公司核心职员；核心人才的数目和品质水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。推行企业核心人才的选拔和规划机制，为核心人才的外部引入和内部选拔建立标准并推行职业发展通道，制订相关人才激励举措，保持核心人才的持续竞争力。

4、激活各公司人事系统，实现向人资管理升级；对下属各公司的人事管理进行必要的指导和支持，引进现代人力资源管理机制，规范公司的各项用人制度，提高其管理水平，展现人力资源价值。

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5、协助各公司人事单位更好的支持和服务核心业务部委，保持公司的竞争力；依照公司不同时期的战略调整，协助各公司人事单位拟定积极地人事新政，通过人资的选、用、育、留作业，更好的协调其他职能部委支持和服务好核心业务部委，保证公司的业绩下降。

七、核心策略：

1、以体制建设和资源共享为发力点构建管理平台：

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通过机制化和步骤标准化确立，规范各下属公司的运作，增加经营风险；通过e化平台及网路实现资源共享，行使企业集团对下属公司人力资源管理指导、支持及服务的职能，发挥企业集团战略导向作用。

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前提条件：企业集团的人力资源管理职能建立、体系完备；

推进模式：试点成功后通过轮训、派驻人员指导等方法进行推广。

2、以人才培养与贮备机制为基础，产生持续稳定的人才供给渠道：

推行企业集团及各下属公司轮训机制，实现不同人才的培养功能（下属各公司偏重于基础职工操作能力的训练，人资轮训中心偏重于管理层的管理能力和专业人才技术能力进行培养）；举办多种应聘方法如产学研合作、外部引入等征才途径满足人力需求，并将引入人才导出人才育成轨道，满足公司的人才需求。

推进模式：①以苏州**为轮训机制推行试点，机制建立后进行移转及进一步推广；②在珠三角、长三角、京津卫及其他A级厂地区选择技术高校举办产学研合作，满足公司作业人力需求；③通过外部引入、内部举荐、同业推荐等方法进行征才并经企业集团系统养成以满足中高阶人才需求。

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3、以绩效管理机制和激励机制为基础，产生竞争模式： #

根据企业集团战略目标，分解为各公司的年度考评目标，经层层分解，产生每位职工的绩效考评指标；通过绩效管理和目标考评，引进激励及内部竞争模式，促使企业集团整体目标的签署。

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推进模式：选择上海**进行试点，指标先分解至核心职员；试点成功再进行推广。 #

八、目标规划： #

1、目标规划三步走： #

持续改进阶段

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