公司人力资源分析报告(今年4月14日)

XX人力资源剖析报告.doc

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1、*公司人力资源剖析报告XX人力资源剖析报告前言1第一部份：人力资源情况述评21.1公司背景21.2公司的人力资源状况21.2.1管理人员31.2.2技术人员41.2.3市场人员5第二部份人力资源管理状况确诊62.1绪论62.2公司人力资源管理方面存在的问题62.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性62.2.2未树立全员参与的人力资源管理观念72.2.3组织结构72.2.4人力资源规划72.2.5工作剖析82.2.6职员轮训及开发92.2.7绩效考评112.2.8薪资142.2.9企业文化172.2.10推论17序言为了更好地建立公司的人事体制变革，协助公司迈向规范化、科学化管 #

2、理之路，加强管理制度及调动职工积极性。2005年3月14日2005年3月31日进行了人力资源管理方面进行调查剖析。本次主要选用了问卷调查法和观察法。通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的状况，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点剖析，产生了以下报告。本报告分为两大部份，第一部份剖析公司人力资源状况；第二部份注重剖析公司在人力资源管理方面存在的问题。第一部份：人力资源情况述评1.1公司背景略！1.2公司的人力资源状况按照公司前期提供的人员状况表剖析，公司现有职工32人，其中，全职人员27人，兼职人员5人；管理人员4人，占14.8%；市场人员8人，占29.6%；技术人员8人，占 #

3、29.6%；市场辅助人员2人，占7%；行政人员5人，占18.5%。公司人员结构基本符合公司市场、技术方面一定程度的科技浓度，以及相应管理需求对人才的基本要求。公司人员结构如图11所示：图111.2.1管理人员管理人员是指包括公司总主管、副总主管和部委主管在内的4人。公司管理队伍的年纪结构较为合理，管理人员年恒大强，平均年纪只有26岁，结构缺陷主要是较差人技术出身从事管理，缺少专业的管理方面的训练。专业方面以技术类(75%)最多，真正学企业管理却没有。管理人员的年纪、学历及专业结构分别如图1-2、1-3和1-4所示：图1-2图1-3图1-41.2.2技术人员公司技术队伍年纪结构基本合理，平均年

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4、龄23.6岁，22-25岁的年青人占87.5%。这些年纪结构的优势在于年轻人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，缺点是较为欠缺经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次过高，绝大多数（87.5%）是本科和本科结业，硕士和硕士以上文凭的技术人员仅有1人。技术人员的年纪和文凭结构分别如图1-6、1-7所示：图1-6图1-71.2.3市场人员公司从事市场拓展和开发的职员，共计12人（包括2位管理层和2位市场协助人员）公司的市场人员在公司所占的比列最大（44%），公司的赢利能力巨大程度上取决于它们的业务水平。总体上看，公司的市场人员30岁以下的市场人员占了绝大部份（75%），平均 #

5、年龄24.6岁。公司那样的年纪结构在市场开拓与发展进程中，充分发挥出了年青人的魄力和经验丰富的老职工的直率，二者相得益彰。市场人员的年纪和文凭结构分别如图1-9及1-10所示：图1-9图1-10第二部份人力资源管理状况确诊2.1绪论总体上，公司具备一定的人力资源管理理念，管理水平也在不断缓解，然而因为历史缘由、企业文化、体制等企业自身的成因，人力资源管理一直存在着理念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和阻碍着公司未来的发展。2.2公司人力资源管理方面存在的问题2.2.公司对人力资源没有足够的认识公司管理层欠缺战略性人力资源管理观，未能将公司人力资源管理与公司战略 #

6、发展密切结合上去规划公司人力资源管理功能的建立和发展。对人力资源管理的认识基本上还逗留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，未能起到为企业超高层战略决策提供根据、充当助手的作用。公司常年忽略或忽视人力资源管理部委设置和人员搭载工作，而现有行政部委和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重担。在人力资源投入方面，公司管理层未能完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与成本、成本观之间游荡。一、是对人力资源管理方面的投资犹疑，包括人力资源管理部委设置和人员搭载，各种人员的专业知识、技能轮训；二、是在对职工轻轮训重市场，说多做少。2.2.2公司管理层未产生参

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7、与人力资源管理的观念人力资源管理不只是是人力资源管理部委的工作，而应当是所有直接部委主管的一项日常性工作，但现在公司管理层对此认识不足。公司管理层除两位总主管和副主管因参予人事工作而不得不管外，其他部委主管少有人力资源管理意识，难能主动将部委主管工作与人力资源管理结合考虑问题。因为缺少人力资源管理意识，公司各部委主管很少将人力资源管理观念贯彻于日常管理之中。2.2.3组织结构企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类别性质、人员状况等诱因阻碍。企业组织结构应通盘考虑相关诱因的系统作用，并对相关诱因的变动进行设计、调整。依循设计思想考量，公司在进行组织结构设计的时侯没有树立的 #

8、思想，无法按照企业所处环境、技术、战略、任务类别性质、人员状况等诱因的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司制度仍未明晰定性；部委职能划分不清、岗位职责划分不清，部委协调制度不完善、部门之间缺少交流和合作等。2.2.4人力资源规划1、缺乏发展观、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作，应当和公司的发展战略密切结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和加强，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具备竞争力，因而保证企业目标的实现。但从公司现在的情况来看，未能进行人力资源的中、长期战略规划，经常“头痛医头人力资源部门swot分析报告，疼痛医脚”，根据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，欠缺发展观和动态

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9、观。2、缺乏人才市场观、竞争观对于公司所须要的技术、设计人员和市场人员在人事新政规划、薪酬新政规划方面未按人才市场竞争规律秉持倾斜性新政，导致公司在相关人才的获取、保留方面欠缺竞争力。3.缺少人力资源战略规划首先，公司尚无法依照公司的外部环境的变化、市场竞争的要求剖析和预测公司未来对人才类别、数量需求的状况，拟定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关新政规划欠缺或不明晰，致使详细举措不能落实，难以吸引和保留优秀人才、难以调动职工积极性。2.2.5工作剖析现代人力资源管理的基础性工作是工作剖析。企业战略目标即便确定，紧扣战略目标必定依赖一系列的部委和岗位的工作链去实现目标。各个岗位详细的工作内

10、容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为应当首先考虑的问题。工作剖析是应聘、培训职工的标准基础，是对职员进行绩效考评的根据，只是工作评价和薪资设计的依照。1、对工作剖析的重要性欠缺认识公司在理论上不清楚工作剖析的基础性作用，实践上未运用（也难以运用）工作剖析的信息于人力资源管理实践。因为公司没有认识到工作剖析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作剖析是一项科学性、技术性很强的工作，所以公司未曾进行过规范、科学的工作剖析。2、缺乏对部委职责的科学划分部委职责是工作剖析的基础之一，先对部委职责进行科学划分，于是将部委职责分解到部委中诸位任职者，能够制订出科学的岗位职责

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11、。公司只对几个部委制订了比较简略的部委职责，缺少科学性。可见，公司应再次科学地划分部委职责，能够制订出客观、合理的岗位职责。3、对工作职责的描述不明晰首先，公司原有的岗位职责描述过度简略、程式化，尚未明晰地划分任职者的权利、责任、义务，在实际工作中已然发生了责任不明，碰到问题互相扯皮的现象。公司职员完成的20份有效问卷的调查结果进行了剖析。在公司职员对问卷第10题“你觉得你的职责范围是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近两成（25%）的职员对自己的工作职责不清楚或不太清楚。（见图2-1）图2-14、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的剖析根据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条

12、件对职工绩效的实现、薪酬设计具备阻碍作用。而公司原先拟定规章中，只关注任职者的工作职责，欠缺对工作环境、休息时间和工作条件的剖析，不能为职员的绩效的提升和改进、薪酬设计提供相应的科学根据。95%的职员不太满意公司现行休息机制和劳动时间（如图2-2）。职工主要对休息机制和劳动时间的意见是：1.一周应推行5天工作制。2.无午睡3.晚上下班时间太早（下午下班时间为8.30分，晚上放学时间为17.30分）图2-22.2.6职员轮训开发与职业发展轮训开发是人力资本投资的重要方式，是开发觉有人力资源和提升人员素养的基本途径。轮训开发的目的不只是局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累智力资本

13、的途径，造就出有促使企业和职员共同发展的学习型组织。对职员进行轮训开发，只是企业吸引人才，荣获竞争力的重要诱因。在公司职员对问卷第54题“如果公司提供那个条件时，您乐意为公司尽奋力”的回答中，可以清楚地看出，65%的职员还要公司对其进行轮训。如图2-3图2-3人员开发和职业生涯发展无论对职员，还是对公司而言，都至关重要，从公司视角，有效对职员进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地推动公司的经营目标的实现；而对职工个人来说，才能充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。通过了解剖析公司职员轮训和发展方面的状况，结合问卷调查结果，我们发觉公司现在在轮训和发

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14、展方面存在如下问题：（1）轮训欠缺系统性调查阐明：公司未能推行人力资源轮训机制。（2）缺少对轮训的战略认识轮训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足职工的自我发展需求。轮训的不足并且公司不能整体提高职工知识和技能，难以起到提高企业竞争力和汇聚力的作用，结果是使企业缺少优秀人才，欠缺竞争优势。（3）缺少对轮训的需求剖析公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考评的结果中去发觉企业的轮训需求。现在公司所做的轮训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺少战略指导。公司未对职工绩效进行剖析，不能按照职员绩效考评的结果 #

15、，剖析、整理出职员绩效误差的主要问题，以及形成误差的主要成因、次要成因和碰巧性诱因。（4）缺乏评估和反馈环节因为公司没有推行科学的轮训疗效评估机制，在一个轮训周期或轮训项目结束后，就难以对轮训的疗效进行科学的评估和跟踪，使得不能客观、全面地评价轮训的真正作用。另外，缺乏反馈环节，对将来举办轮训工作欠缺借鉴意义。（5）缺乏职工职业生涯规划公司缺少对职工能力的开发和个人发展指导，没有为职员设计晋升路线，在决定晋升时，没有明晰的标准，主观诱因较大，既未起到对职员的激励作用，对公司和个人发展也不利。2.2.7绩效考评绩效考评是企业人力资源管理的核心。通过对职员在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息 #

16、进行剖析、评价，考量职员的工作绩效，以便帮助企业产生客观公平的人事决策。通过绩效考评，可以发觉职工工作绩效中存在的特点和不足人力资源部门swot分析报告，因而决定是加强职工的正确的行为还是要采取举措来帮助职员改进绩效，从而减少职工所在部委的工作绩效，实现企业的战略目标。因而，绩效考评机制是否合理、考核过程是否公正都决定着考评工作的有效性，因而决定企业人力资源管理工作的水平。1、绩效考评状况我们对调查问卷第15、16和17题的20份有效问卷的结果进行了剖析，可以得出以下推论：（1）70%的职员对公司的绩效考评比较明晰（如图所2-4示）。图2-4（2）30%的职员对公司的绩效考评无何谓（如图2-5所示）。图2-5（3）30 #

17、%的职员觉得上级对自己的考评不太合理。其中，40%的人表示不确定。（如图2-6所示）图2-62、绩效考评存在的问题（1）绩效考评标准不明晰公司绩效考评的基础性工作薄弱，没有确立具体、完整、规范的绩效考评及其施行管理体制，也是在工薪分配方案中对绩效考评进行了原则性的、粗略的说明。因为绩效考评没有明晰的、系统的配套机制作保障，使得绩效考评工作的效度和信度不高。（2）绩效考评欠缺有效性公司现在仍未产生绩效管理机制的系统思想，也是为绩效考评而绩效考评，未将职员绩效问题作为一个管理机制对待。表现为：第一，未将绩效考评视作是企业战略目标实现的控制模式。要实现企业的战略目标，应当对目标进行层分解。每位 #

18、部门按照企业总目标制订部委目标，每位职工按照部委目标制订个人目标。因而，职员个人目标的完成状况决定了其所在部委的目标完成状况，各个部委的目标完成状况又决定了企业总目标的完成状况，即产生这么一条绩效因果链：职员的绩效组成部委绩效，所有部委的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因而，通过对绩效的层控制，最终实现企业的战略目标。第二，未将绩效考评与整个绩效管理工作结合成有机整体。留别前没有从工作剖析寻找和制订绩效考评的根据和标准，事后没有运用绩效考评结果去改进职员行为，也没有用其作为职工再次轮训的根据去发展职员的能力。第三，绩效考评结果没有得到充分运用。将绩

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19、效考评的结果只限于适于薪资的领取，而利用完以后，就经常将考评结果束之殿宇，既不向职员反馈，帮助其改进工作，又不作为企业超高层管理层决策或人力资源管理部委拟定人事新政的依照。第四，考评流于方式。公司的考评欠缺深入细心的、有力的反馈监控模式，每位月绩效考评结束后，各部委也是简略做一下小结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。结果使绩效考评流于方式，却不能实现减少职工和部委绩效的目的。第五，缺少投诉制度。假如职员对自己绩效考评结果有疑惑，公司没有确立投诉制度，职员未能为自己辩解，使得职员对绩效考评形成悲观的心态。同时，也失去了对绩效管理机制反馈监控的机会。（3）绩效考评缺少公正性通过对公司绩效考评制

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20、度的逐步考量，可以从中找到一些成因：绩效考评指标的设定不详细。职能部委人员的考评完全依照本人的工作职责完成状况来考评，但对任务完成状况没有详细的划分，如工作任务完成的数目、质量、成本、时限等，完成状况怎么全凭直接部委主管的主观判定，打多少分由部委主管决定，因此职员认为考评不公平。另外，对于某些不能在一个月的周期内完成的工作，本月就难以考量其疗效，也就难以进行考评。缺少明晰量化或明晰描述的工作绩效评价标准。考评主体单一。公司对职员的考评都是由直接部委主管单独执行的，所采集的职员绩效方面的信息难免不充分、不全面，无法对职员作出全面、公正的评价。另外，假如部委主管个人的成见、喜好或爱情贵贱等 #

21、因素参杂入考评当中，还会对考评结果构成直接的影响，然而，单一的考评主体极易造成考评的不公正，并且会导致上下级关系的紧张。2.2.8薪资在人力资源管理的各项职能中，薪资经常以来都居于着重要的地位，它除了关系到个人的利益，也涉及到企业的发展。作为企业对职员所付出的劳动的一种收益，薪资是现在在我国各种企业选用的激励职员、调动职工积极性的最主要、最根本、也是最直接的方式。在职员的心目中，薪酬不只是是薪资上的数额，更象征着职员的工作和责任，是对职员的能够、贡献、地位和价值的坦承，可以迸发职工对工作的满足感、价值实现感和成就感。结合问卷调查的结果，基本弄清了公司薪资管理的状况及存在的问题。（1）职员对薪资 #

22、问题的意见问卷薪资问题是公司讨论最多、员工意见最大，也最难办的人力资源管理问题。职员对调查问卷第4、5和7题的结果充分反映了这个现实。调查结果显示：90%职员对公司的薪水待遇和福利待遇倍感不满（如图2-7所示）。80%的职员同意对薪资机制考评。（如图2-8所示）。图2-7图2-82、公司薪资管理存在的问题（1）未进行科学的工作评价工作评价是薪资设计的基础，其主要目的是考量企业内部每一项工作的价值，并推行各项工作价值间的相对关系，它是一项十分重要的工作，评价的结果会成为确定薪资的根本依照。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所须要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境 #

23、和风险等。公司没有进行科学、合理的工作剖析，所以也难以进行工作评价，并借此制订合理的薪资机制。公司在薪资设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬诱因，其后果是使这类工作环境条件下的职员因无法在这方面得到经济补偿而形成强烈的不公正感。（2）薪资设计欠缺针对性，激励方式单一通常来说，企业中不同的岗位因为其工作性质等详细状况不同，宜选用不同的薪水机制。另外，不仅薪水以外，公司几乎没有其他的激励手段来坦承职员的工作成就和贡献大小，激励方式十分单一，不能满足各类层次职员的还要。（3）薪资体制欠缺公正性亚当斯公正理论觉得：个人除了关心酬劳的绝对人数，也关心酬劳的相对数目。职工总是把自己的投入和产出与 #

24、其他人的投入和产出进行比较。假如自己的比值与相比较的其他人的比值相等，职员便觉得这是公正的，因而心情舒畅，工作努力；反之，才会形成不公正感，经历公正紧张，这时职员常常会采取一些不促使工作的行动，如提高产出、辞职等，来恢复自己的公正感。通常来说，职员在进行比较时一般考虑的诱因有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。2.2.9管理规章机制任何一个企业和国家的构建、发展和壮大都离不开建立的规章管理体制。通过问卷的第39题的调查结果显示：95%的职员认为公司管理体制不完善。（如图2-9）图2-9通过了解剖析公司规章管理体制，结合问卷调查结果，我们发觉公司规章管理体制存在如下问

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25、题：1.上放学时间不确定，不能做到每位职工统一。那样会造成这些职员对工作形成排斥情绪和内心不平衡。2.公司在管理规章机制上做的不够详尽，造成职员赏罚不明，无法迸发职工工作上的公正感、满足感和成就感。2.2.9企业文化企业文化是企业中常年产生的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的合称，是企业管理层提倡、培植并身体力行的结果，它通过各类形式宣扬到全体职工的日常行为中去，日积月累地逐渐产生，对产生企业内部汇聚力和外部竞争力起着极其重要的作用。从公司现在的状况看来，企业文化建设存在的主要问题有：第一：公司上下尚末产生企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下，企业文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要性具备一定认识，职员倒觉得与己无关或关系不大，觉得是公司管理层的事情。第二：缺少企业文化建设。企业文化建设及其产生依赖于反复的提倡、训练、灌输和加强。要真正产生公司先进的企业文化，离不开公司人力资源管理各方面职能工作的配合。2.2.10推论21世纪企业之间的竞争是人才的竞争。公司现在正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围阔大，所面临的问题与挑战将会更多。基于公司现在人力资源管理的状况，尤其是在工作剖析、绩效考评、薪酬管理和职员轮训与发展方面存在着较大的问题，公司要想在市场竞争愈加减缓的环境中立于不败之地，对公司人力资源管理进行变革刻不容缓！ #