这么漂亮的规划，简直可以作为艺术品展示了，为什么还会遭致批评

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摘要

这样可爱的规划，简直可以作为美术品展示了，为何都会遭致批评呢？是不是你们愈发严苛和挑剔了，一点怜香惜玉的善心都没有？你们都没有错，问题的关键在于，我们要的是一个人力资源规划，而不是可爱的花瓶。

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1过程比结果重要 #

在管理习惯上，东方人比西方人更指出结果而不是过程。常常会听到大老总肃穆地指示：“我只要结果，其它的我不管”。虽然，对于这些企业来说，只问结果不问过程的管理模式人力资源部工作swort分析，是一种不负责任的管理模式，是企业管理的懒汉文学。没有过程，就没有结果；有哪些样的过程，就有哪些样的结果；当过程不可控时，结果也就自然不可控。通常状况下，不仅缔造发明之类的科研工作，管理者应注重通过过程管理来确保预期的结果，而不是一味的“死生有命，富贵在天”。 #

我们要的是一个人力资源规划，而不是可爱的花瓶

装帧精致的人力资源规划报告人力资源部工作swort分析，之所以经常被束之殿宇，其中很重要的一个诱因就是它是做给老总看的。老总说“9月之前搞个人力资源规划给我”，然后人力资源部忘我地奉献了30天，在8月30号晚上，提早三天，把规划报告呈给了老总。至此，人力资源规划基本完成了历史使命，可以躺在衣柜里休息了。 #

从结果看，人力资源部呈给老总的规划相当精致、相当专业、相当国际化，内容涵括了内外情势PEST剖析、SWOT剖析、现状剖析、GAP剖析、应对策略并且也有分门别类的具体的行动计划，但是后边穿插了大量的数据、图表和模型。

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这样可爱的报告，简直可以作为美术品展示了，为何都会遭致批评呢？是不是你们愈发严苛和挑剔了，一点怜香惜玉的善心都没有？你们都没有错，问题的关键在于，我们要的是一个人力资源规划，而不是可爱的花瓶。没有过程的人力资源规划，最多只好成为一个花瓶。

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为何起草人力资源规划应当指出要有过程？由于，人力资源规划不应当也是给老总一个人看的，也不应当是人力资源部自产自销的专利。人力资源规划要想有实用性，应当让各部委主管充分参与过来，让其觉得到人力资源规划是为她们而做的，让其觉得到是它们自己做下来的。我们公司仍然以来特别注重人力资源规划工作，但因为上述的类似成因，前两版规划的命运可想而知。现行的人力资源规划却表现出充沛的生命力，成为人力资源部委和各部委主管的人力资源工作的手册。从表面上看，目标成果物都是《公司两年人力资源规划》，内容结构承德小异，但疗效却迥然不同。究其缘由，就在于“规划究竟是如何做下来的”，“过程比结果重要”。在制订人力资源规划的过程中，公司有效组织发动了关键组织和人员的积极性，主要包括以下几项举措： #

1.成立跨部委核心专业团队。这个团队由初级HR规划师牵头，成员包括战略、人力资源、销售、财务、运营等各主要系列的核心专业骨干。该团队负责规划内容构架的总体设计、重要议程的提出、主要策略的提出以及专业的剖析、测算等。

2.组织推行有代表性的结构化考察专访。与各层各种党员职工代表一起勾通讨论相关领域的发展预期、人力资源新政需求、人员需求以及策略建议。非常是战略、销售、财务等部委高管的意见和建议被充分地挖掘、吸纳，使人力资源规划密切地与公司战略、业务、财务相融合。 #

3.穿插针对性的专业轮训。约请公司内外学者就公司战略、人力资源规划、职业生涯管理、人才培养与梯队建设、绩效管理、薪酬激励等专题举行轮训或座谈，提高了部委主管的人力资源管理能力，也确立了共享共通的专业勾通平台。

4.举行单层面的宣导活动。利用公司报纸、杂志、网站宣传人力资源的使命、愿景、价值观、战略目标以及与职员切身利益紧密联系的人事新政；利用人力资源工作大会对HR系统人员进行轮训；在业务大会上提高人力资源规划与队伍建设专题座谈。 #

5.落实HR规划相关责任。结合公司绩效考评与赏罚管理，鼓励和要求直线总监承当引入人才、培育下属、建设梯队等HR职能，从体制和利益上树立和巩固大人力资源理念。 #

2战略比技术重要 #

美国的企业本身不注重技术，并且揶揄于“雕虫小技”。不过晚清以来，发生了巨大变化。伴随国际化的浪潮，有的人对“数字管理”趋之若鹜，过于沉迷于量化模型。这些舍本逐末的规划，必定缺乏人力资源详细职能与战略的衔接，缺乏基于战略的系统探讨。而战略性的人力资源规划的重点不是为技术而技术，为定量而定量，它更注重于研究企业人力资源的使命、愿景与战略目标，以及实现战略目标的人力资源策略和行动方案。 #

例如，某小型商业中行起草的人力资源策略十分简明： #

1.以“竞争型”策略为主导，鼓励平等竞争和淘汰更新。

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2.在体制管理的基础上，渗透融合人性化管理和文化管理。 #

3.因事择人，指出业绩、能力和发展潜力。

4.最近人力补充以外聘为主，常年立足于内部培养。

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5.总行人才指出专业化、国际化，农行人才指出市场化、本土化。 #

6.单位主要负责人以“复合型”为主导，其余以“专家型”为主导。 #

7.重点关注高档人才、中层核心骨干和基层潜力人才，作为引入、选拔、培养的重点。

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这种策略是否实用，不在于是否有严密的逻辑推理和英语论证，而在于是否符合公司战略导向，在于是否有相应的配套举措。人力资源规划须要宏观的战略思维，还要在不确定环境中作出选择，还要较强的开拓精神。 #

3变通比规则重要 #

人力资源规划一般以两年或两年为周期，其主要意义在于方向性和前瞻性。在规划的执行过程中，规划制定时所根据的内外环境随时都在变化之中。再完美的规划，也不或许预估一切。规划的实用性总是相对的，不是绝对的。比较可行的方法是，与公司“五年规划”配套拟订相应的人力资源十年规划，之后每年拟订“三年滚动规划”，让规划成为一个滚动的连续的循环。