精益改善大赛“最佳人气奖”到底花落谁家？

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全文总计1639字，需阅读5分钟，以下为正文：

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随着市场竞争的激化，企业越发意识到强化管理的必要性。当代企业管理的成本目标不再由收益最大化决定，而是定位于更具广度和深度的内部成本，进而发展到供应链成本和精益成本。

精益管理始于精益生产。英国福特在精益生产实践的巨大成功，促使精益的理念逐渐延展到企业的各项管理活动。 #

福特精益管理的5大核心理念：

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把类似的产品或服务组合上去产生价值流

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公司的产品流程可能相当零乱且不连续，致使价值流的概念丧失意义。为此，福特精益管理的一个核心原则，就是必须以类似产品组合上去产生的价值流为基础，产生产品族价值流，再加以改进和管理。（ps:价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋于价值的全部活动）

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以顾客需求完善产品带动系统 #

将类似产品构建起价值流后，其重点在于保证价值流运行的连续性、稳定性和敏捷性。价值流难免会在营运过程中断。可能是一个流程必需要用到多个价值流共用的高昂设备，或则价值流并非根据能否事先决定的流程，而是根据人与人之间极为多变的互动来组织的丰田精益生产方式，这些情况下所形成的价值流就不太确定，其流动易受碰巧中断的影响。要把中断而导致的损失降到最低，最好的办法是采用以顾客需求构建的“拉动式”方法来管理流动的调节。 #

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培养职工斗志 #

福特有句谚语：“造车先育人”以及“品质源于教育而总算教育”，都反应了福特对人的注重。 #

正是对职工斗志的注重，福特公司乃至大多数美国企业实行一种类似“家文化”的企业管理方法，尽量不裁员，并给与职工逐渐成长的机会，彰显“管理是严肃的爱”原则，迸发出职工不断改善的意愿。 #

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以标准化为基础 #

就最基本的层面来说，标准能确保任务以同样的方法完成，而无论由谁去完成。标准也为培训提供了基础，为改善提供了基准。而标准应被视为灵活的文件，应由运用标准的工作小组来持续更新。一旦流程改善，标准也应当更新，以跟上变化的情况，而新标准也就成了继续改善的基准。 #

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在紧靠异常发生点处发觉并去除异常状况

在福特车辆鞋厂中，装配线职工若发觉难以在正常工作周期内解决的问题，则有权停下整条生产线。在这些资本密集度极高的环境中，停止生产的成本是很高的，然而福特觉得，形成次品的成本更高。

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除了这般，福特相当信任一线职工对于质量问题的判定。异常状况一发生都会被发觉，假如可能的话，流程都会停止，直至根本诱因被确定并得到控制以后，流程才能重新启动。 #

这促使组织把问题解决能力制度化，并促进组织转向持续改善。这样严格的流程对客户大有益处，由于它可以去除有缺陷的产品与服务、缩短交货周期并增加成本。

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在高峰时段必须有具备多种技能的职工来处理面向顾客的交易丰田精益生产方式，等到高峰期之后这种人员才又回到后台的岗位。 #