MBA智库百科：进攻型战略的类型在机遇-优势

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逼抢型战略()

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哪些是逼抢型战略 #

逼抢型战略是指在一个竞争性的市场上，主动挑战市场竞争对手的战略。采取逼抢型战略的既可以是行业的新步入者，也可以是这些寻求改善现有地位的既有公司。逼抢性行动的中心可以是一项新技术、一项新开发下来的核心能力、一种具有革新意义的产品，新推出的个别具有吸引力的产品性能特色，以及在产品生产或营销中获得的某种竞争优势，也可以是某种差异化的优势。 #

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逼抢型战略的类型 #

在机遇-优势的情况下，我们可以采取逼抢型战略。逼抢型战略的目的是为了使企业在现有的战略基础水平上向更高三级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。逼抢型战略的行为特点是通过竞争主动地往前发展，可分为产品逼抢型战略、成本逼抢型战略和营销逼抢型战略。 #

（1）产品逼抢型战略。 #

产品逼抢型战略就是企业以产品为中心展开的竞争行动，注重于产品结构、技术开发、工艺武器配备和生产体系建设，表现为扩大投资和向新领域扩充的竞争活动。典型的产品逼抢型战略方式有三种①单纯扩大生产规模的战略；②产品前向一体化和后向一体化战略；③产品系列化战略和多元化发展战略等。 #

（2）成本逼抢型战略。

企业之间竞争的一个最基本的主题，就是以尽可能少的投入生产成产品，并把它销售出去。因此成本逼抢型战略的本质就是已最低的成本或显著的成本优势步入市场竞争。这一战略包括着两个基本的选择：①是低成本战略；②是成本互补战略。 #

（3）市场逼抢型战略。 #

市场逼抢型战略就是通过各类营销手段来提升企业产品的市场占有率和覆盖率。市场占有率指出的是“点”的重要性，而市场覆盖率则注重的是“面”的重要性。为此市场逼抢型战略的选择须要从两个方面入手：①提高市场占有率战略；②提高市场覆盖率战略。

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逼抢型战略的方式 #

逼抢型战略主要有六种方式： #

（一）赶上或超过竞争对手 #

在如下两种情况下，采取一定的战略抵消竞争对手的强势和能力有一定的意义。第一种情况是，公司不得不舍弃竞争优势。第二种情况是，不管竞争对手拥有哪些资源和强势，公司都有可能获得有利可图的市场份额。当一家公司拥有卓越的组织资源和能力待会儿，功击竞争对手的强势很可能才会取得成功。直接对竞争对手的强势提出挑战的得失取决于逼抢型行动的成本以及逼抢性行动的利润两者之间的平衡。假如逼抢性行动不能提高公司的赢利水平，不能提高公司的竞争地位，这么，采取这些竞争性行动就是不明智的。

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功击强悍的竞争对手的典型手段是以更低的价钱提供同等的产品或服务。倘若被功击的目标竞争对手有着很强的理由不去采取削价的手段，但是假如采取竞争性行动的挑战者劝说了订购者相信它的产品和竞争对手的产品是一样的，在这些情况下，就才能获得市场份额方面的利益。不过，只有在这些情况下才能降低总收益：产品销量上获得的下降足可以抵消涨价和单位产品收益率增长所形成的影响。采取价钱逼抢性挑战行动的一个更为强悍和持久的基础是：首先具有某种成本优势，之后用涨价的策略来功击竞争对手。有成本支持的涨价行为可以无限延展。假如没有成本优势作为支持，这么将价值有在下述情况下才能发生作用：采取逼抢性行动的挑战者有着足够的财务资源，就能在这些价钱消耗战少将竞争对手打垮。 #

功击一个竞争对手的强势还有其他的战略选择，其中包括：快速步入下一代技术，进而使竞争对手的产品和工艺过时；降低这些才能吸引竞争对手的客户的新特色；推出比较广告；在竞争对手的核心地区新建小型的生产鞋厂；扩大产品线，做到对竞争对手的每一种模型都有一种对应的产品机型；开发竞争对手没有的顾客服务能力。通常来说，在竞争对手的实力很强悍的竞争诱因上挑战是异常坚苦的。取得成功须要一些时日，一般依赖于下边一些诱因：开发出某种成本优势，开发出某种服务优势，开发出有着迷人的差异化特色的产品，或则开发出奇特的竞争能力（如简略的设计，市场时间，更好的技术诀窍，迅速对变化的客户需求作出反应的灵敏性）。

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（二）采取竞争性行动，借助竞争对手的弱势

在这些逼抢策略之下，公司常常瞄准竞争对手的弱点，采取竞争行动，最终攻占市场。借助竞争对手的弱势来取得竞争上的成功有好多途径： #

1、在这些竞争对手市场份额很弱或则竞争力量不多的地理区域集中自己的竞争力量。

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2、特别关注竞争对手所忽略的或则竞争对手不能挺好服务的订购者群体。 #

3、对于这些产品质量、特色或则产品性能滞后的竞争对手，追逐她们的顾客，在这些情况下，那个有着更好的产品的挑战者往往就能将这些对产品性能很敏感的顾客游说过来，转向自己的品牌。

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4、对于这些其顾客服务水平高于平均水平的竞争对手，向她们的顾客展开非常的销售攻势：一个以服务为导向的挑战公司博得竞争对手的理智的顾客来说相对容易一些。

5、对于这些其广告及品牌人制度很低的竞争对手，向她们发动重大的竞争攻势：一个营销方法强悍和品牌被广泛认知的挑战公司往往可以从这些相比较之下不出名的竞争对手哪里博得顾客。 #

6、推出新的模型或产品改进型以充分挖掘和借助竞争对手产品线中的缺口，有时弥补空缺的行动能否取得巨大的市场成功，步入新的细分市场。当新的产品改型才能满足被忽略的订购者的需求时，这些行动常常才能取得挺好的疗效。通常来说，借助竞争对手的弱点，采取逼抢性行动，相对于挑战竞争对手的强势来说，更有取得成功的希望，非常是在这些情况下：竞争对手的弱势使一些重要的脆弱之处以及竞争对手没有充分的防范，时常被“攻其不备”。 #

（三）同时从多条战线出击

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有时侯，公司采取小型的竞争逼抢性行动也有一定的优点，这些逼抢性行动常常跨越很宽的地理领域，涉及多种行动（涨价，强化广告力度，推出新产品，免费使用样品，发行体彩，店内促销，折扣）。这么全面出击可以使竞争对手丧失平衡，措手不及，在各个方向上分散它的注意力，迫使其同时保护顾客群的各个部份。假如发出挑战的公司除了才能推出非常有吸引力的产品或服务，并且有着挺好的品牌名声来保证广泛的分销和零售，这么，四面出击的逼抢性行动就有可能取得成功。之后，挑战的公司就可以借助它的广告和促销行动轰动市场，甚至有时可以诱使很大一部分订购者转向对她们的品牌形成忠诚。

（四）终结性行动

终结性行动所追求的是防止面对面的挑战，如嘲讽性的削价发展战略有哪些，加强广告力度，或则耗费高昂的代价在差异化上压倒竞争对手。其中心思想是与竞争对手进行周旋，捉住这些没有被攻陷或则竞争不够激烈的市场领域，改变竞争规则，并使其行动的发出者有利。终结性逼抢行动的实例有：在直接竞争对手介入不深入或则没有介入的地域市场采取举措构建强悍的市场地位；使推出的产品有着不同的属性和性能，才能挺好的满足特定订购者的须要，因而创造出一个新的细分市场；或则推进脚步快速步入下一代的技术和产品。成功的终结性行动可以使一家公司在一个新的地区获得巨大的首先行动者的优势，促使竞争对手追赶自己。 #

（五）游击行动

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游击行动特适宜小的挑战公司，由于她们既没有足够的资源，也没有足够的市场透明度来对行业的领导者发起完全的功击。游击性逼抢行动所秉持的原则是“打一枪换一个地方”，有选择性的榨取销售和市场份额，不管是在哪些地方也不管是在哪些时侯，只要才能出其不意的功击竞争对手，或则捉住机会“骗取”竞争对手的客人。发动游击性逼抢的形式有以下一些： #

1、追寻这些对主要竞争对手很不重要的客户。 #

2、追求这些对竞争对手品牌忠诚度最弱的客人。 #

3、对竞争对手鞭长莫及且资源分布很黏稠的地区集中资源和精力（有可能出现的情况：找寻孤立地区的特定客户群；在竞争对手送货不及时的时侯，提升送货质量；在竞争对手有质量问题的时侯，提升质量；在客户被竞争对手的模型和特色猖獗搞得晕头转向的时侯，为客户提供技术服务）。

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4、运用一些策略，如定价方面不时常出现的随机性提价（以获取大宗定货或则挖角竞争对手的关键顾客），对竞争对手进行大型、分散、随机的功击。 #

5、出其不意的采取一些临时并且集中的促销活动捉住这些倘若不采取促销活动都会选择竞争对手的客人。

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6、如果竞争对手采取了一些不符和道德规范或则不合法的竞争战略，但是这种竞争策略给竞争对手带来了益处，这么，就揭发它违背了反托拉斯法、侵犯了专利或则进行了不公正的广告活动。 #

（六）先买性行动 #

先买战略涉及到首先采取行动获得某种竞争优势，而这些竞争优势对于竞争对手不可能获得或则要紧幸福职业有很大的阻力。使某项行动具有先买性的是这些行动的独一性（一种只有一个）：不管是谁首先采取了行动就可以获得竞争对手很难获得的资产。一家公司可以通过以下一些先买性行动来强化公司的竞争力： #

1、同最好的（或则最大的）原材料或则最可靠高质量的供应商定立常年的协议，或则进行后向整合。这些行动可以使的竞争对手只能构建二流的供应商地位。 #

2、确保捉住最好的地理定位。采取一定的举措，在忙碌的交通线上、在新的交叉处、在新的购物中心、在景色点、挨着实惠的交通运输线或则原材料供应地或则市场等地方得到有力的地点，这样做经常可以获得首先行动者的优势。 #

3、获取有威望的顾客的生意。

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4、在消费者的脑子中构建一个特定的心理形象。这些形象很奇特，无法复制，同时还能创造强烈的吸引力。

5、在某个地区对最好的分销上保证排他性的或则最主要的供货。 #

要想取得成功，采取的某项先买性行动必须完全使竞争对手不能跟进或则形参；它必须给予公司一种别的公司难于克服的优势地位。FOX获得的一个持续四年的价值62亿英镑的NFL转播协议（这一先买性的行动将CBS完全排除了），此次大胆的战略行动使FOX转弄成了一家和ABC，CBS和NBC并驾齐驱的主要电视网路商。杜邦公司一方面向二硅氧烷生产积极的扩张，但在另一方面却没有制止其他厂商的步入，最终还是制约了杜邦自己的进步，不得不舍弃了行业的领导地位。

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逼抢型战略对企业的影响 #

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1.公司战略对市场价值的影响

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逼抢型战略是一种寻求变化的组织结构，将创新化和差别化作为提高竞争力的核心。逼抢型公司关注多元化的市场领域，不断找寻新的市场机会，开发新的产品，以对外部环境的敏锐洞察力推动产品和市场的变化，而不仅仅是被动适应环境变化。为此，她们一般处于不断发展的状态当中，通过持续的研究开发和对环境的关注不断降低新产品和新市场。与之相比，防御型战略是一种寻求稳定的组织结构。为了实现这些稳定性，公司将产品和服务限定在有限领域内，便于管理者可以有效掌控公司的全部业务。大量研究表明，研制投入的降低有利于公司市场价值的提高。进一步的，逼抢型战略是创新型导向，为了发觉新的机遇，公司须要进行较多探求，结果也具有较大的不确定性，公司必须承当可能的失败风险，因而逼抢型公司的风险承当水平相对较高。按照传统的金融学理论，高风险一般会伴随着高利润，风险承当水平与公司市场价值之间的正相关关系也得到了大量研究的支持。风险承当水平的提升除了有助于公司进一步降低研制投入，并且推动了公司的常年资本积累，因而有利于公司实现快速成长，提升核心竞争力，达到更高的市场价值。为此，逼抢型公司较高的研制投入和风险承当水平有利于公司市场价值的提高。 #

由此可见，逼抢型公司的研制投入和风险承当水平都相对较高，有利于公司市场价值的提高。基于以上剖析，我们提出本文的假定1：

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H1：公司战略对市场价值存在明显影响，战略越激进的公司市场价值越高。

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2.公司战略对赢利能力的影响

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不同战略类型公司所处市场环境的竞争程度具有较大差别。防御型公司集中精力于有限的产品市场，生产相对成熟的产品或提供相对健全的服务，模仿壁垒较低，因此市场中存在大量生产类似产品的同类型公司，竞争程度较高，单一公司并不具有议价能力。相比之下，逼抢型公司本身便是改革的发动者，她们热衷于不断开发新的产品，当好市场第一人，企图改变客户对现有产品的认知，开拓新的发展可能，其竞争优势即在于产品的不可复制性。为此，逼抢型公司作为市场未来发展方向的决定者，在一定程度上享有垄断优势，具有较强的议价能力。议价能力的提高必然伴随着边际收益的降低，进而使其具有较高的收益率。

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由此可见，创新的高边际收益会为逼抢型公司带来较高的收益水平，因而赢利能力较强。基于以上剖析，我们提出本文的假定2：

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H2：公司战略对赢利能力存在明显影响，战略越激进的公司赢利能力越强。 #

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3.公司战略对营运效率的影响 #

防御型公司旨在于减少生产成本，提升生产效率，因而可以在有限的细分市场中稳定地提供高度标准化的产品和服务。因为一直以现有市场领域的效率最大化为目标，防御型公司对内部组织方式的设计和外部市场环境的选择都与这些公司定位相契合。 #

防御型公司具有高度结构化的内部组织方式。具体而言，各个子单元之间的关系简单有序，操作具有高度重复性，很少出现特别规性的决策拟定，外部市场环境也非常稳定，这种特性使防御型公司的不同层级之间产生了简单、低成本的合作模式。与之不同的是，逼抢型公司为了适应外部市场环境的多变性，必须尽可能保持灵活性以快速作出反应，这也促使其组织结构显得愈发复杂。工作定位的多变性和非标准化的操作流程有利于公司的创新，却同时造成不同层级之间的合作显得困难且须要付出较高的成本。 #

防御型公司的外部市场环境具有高度稳定性。窄小性和稳定性是防御型战略市场定位最明显的特征，防御型公司常常只关注有限的一部份市场而不是整个市场，但是她们所选中的这部份市场一般是整个市场中最健康的部份。在这种类型的市场中，防御型公司有足够的能力提供顾客所须要的产品和服务，因此很容易确定一个理想的顾客群体，并固化其与目标市场之间的关系。与防御型公司不同，逼抢型公司常常具有更广泛的领域定位，且一直处于不断发展的状态中，产品和市场的流动性给公司发展带来机遇的同时也使其必须面临更多的环境变化和不确定性诱因。

基于高度结构化的内部组织方式和稳定的外部市场环境，防御型公司成功的关键即在于能够保持在现有目标市场中的突出地位，因而它们将更多的注意力转移到提升其技术效率上。为了讨好这一目的，公司会创造高度专业化的工作角色、规范化的职位描述，以及标准化的操作流程。同时，因为一个稳定的市场能否持续不断地大量吸收组织的产出，因而防御型公司何必害怕不可预测需求所带来的巨大损失，一般具有较高的资产周转速率。 #

由此可见，与逼抢型公司相比，防御型公司具有结构化的内部组织方式和稳定的外部市场环境发展战略有哪些，有利于其技术效率的提升。基于以上剖析，我们提出本文的假定3：

H3：公司战略对营运效率存在明显影响，战略越激进的公司营运效率越差。

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逼抢型战略的实例

海尔空调的“广东功略”

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2000年至2002年几年的时间里，发展速率早已将海尔空调推向了一个非常关键的节点。海尔空调毫不迟疑地选择了逼抢，并且选择了中国空调市场最无法掌握的广西市场——以广州市场为代表的华北市场一贯以其成熟市场固有的稳定性在中国空调市场中占有很高的位置。2002年华南市场的销售总量占全省市场销售总量的20.56%，而广州市场又是华北市场中绝对的核心，2002年广州市场销售权重占华北市场的73.65%。只要攻下了广州市场，这么就能否在华中其他市场中迅速的扩容。 #

海尔将“革命”广东的营销目标定为：将广州空调市场一线品牌现有的价钱拉下1000元左右，使广州空调市场的价钱格局获得改变；在2003年全面步入广州市场的大超市和大卖场，做到那里有空调卖，那里就有海尔；在2003年实现5个亿的销售，2005年内则达到10个亿。

战略：2002年9月，海尔空调选派原长沙分公司总监毛绍辉出任新一届北京分公司总监，海尔空调在广东市场已连续多年实现行业亚军地位。与此同时，一批在全省各地市场取得较佳成绩的分公司总监成为广州市场的营销新军。为更好的保证2003年在广州市场的深耕细作，海尔空调决策者果断决定将原广州一个分公司模式变阵为六个分公司两个办事处（上海、深圳、佛山、中山、汕头、湛江分公司，广州、海南办事处）。考虑到一系列市场活动过后，市场可能会出现一个井喷式的下降，提前将原有3人的售后服务人员降低至10人，并建立了相关的服务标准。紧接着，海尔打出了一系列组合拳。它祭出价钱的装备、发动风波营销、巧打“非典”牌、启用免费验车、发“白皮书”……奥克斯以挑战者的身分，在中国空调品牌数目最多、本土品牌基础最好的广州市场向一个强势群体发起功击。从价钱、传播、服务、渠道、技术等多方面下手。 #

成效：海尔空调由于以广州市场为代表的区域实现了高速下降，2004年1月7日被中国企业联合会推选为“2003年中国最具成长型企业”之一；海尔空调因在广州市场的良好表现，在2003年末由《羊城日报》组织的“广东电器风云榜”评选中被评为“2003年度最具潜力空调品牌”；海尔空调因率先发布《中国空调技术蓝皮书》，湖南省消费者商会授予海尔空调“2003年度最诚信电器品牌”称号；海尔在广州市场启动的“中巴之战”，被中国空调权威机构《空调商情》及其他媒体评为“2003年中国空调十大营销风波”之一；海尔空调销售总总监吴方亮由于广州市场的成功运作，2004年1月被《南风窗?新营销》评为“影响中国2003的50位营销操盘手”之一；海尔空调全省市场经理李晓龙由于成功参与企划“中巴之战”，2004年1月被《成功营销》评为“中国十大营销操盘手”之一；海尔空调北京分公司总监毛绍辉由于广州市场的成功运作，被《中国电子报》、《中国电器网》等单位评为“2003年度电器杰出十大职业总监人”之一。 #

而海尔长期以来始终擅长以风波营销作为主要传播手段，因而导致其发动价钱战的同时，仍然才能较好地进行品牌著名度与盛誉度的提高，致使其能否在价钱战与品牌战两条战线上轻松应对。

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参考文献 #

王百强;侯莞尔;孙健.《公司战略对公司经营绩效的影响研究》.中国软科学.2023年05期 #

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