SWOT分析与SWOT加以的区别及代表的方法介绍

SWOT是一种战略剖析方式，通过对被剖析对象的优势、劣势、机会和恐吓等加以综合评估与剖析得出推论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被剖析对象的资源优势和缺陷，了解对象所面临的机会和挑战，因而在战略与战术两个层面加以调整方式、资源以保障被剖析对象的推行以达到所要实现的目标。 #

SWOT剖析法又称为态势剖析法，它是由伦敦学院的管农学博士于20世纪60年代提出来的，是一种才能较客观而精确地剖析和研究一个单位现实状况的步骤。 #

SWOT分别代表：（优势）、（缺点）、(机遇)、（恐吓）。 #

SWOT剖析通过对优势、劣势、机会和恐吓的加以综合评估与剖析得出推论，之后再调整企业资源及企业策略，来签署企业的目标。 #

SWOT剖析已渐渐被许多企业利用到包括：企业管理、人力资源、产品研制等各个方面。

SWOT剖析方式从某些意义上来说隶属于企业内部剖析方式，即按照企业自身的既定内在条件进行剖析。SWOT剖析有其产生的基础。根据企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和短板）和“可能做的”（即环境的机会和恐吓）之间的有机组合。知名的竞争战略学者迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了浅显的剖析和说明，而能力考试界管农学家则利用价值链批判企业的价值造就过程，重视对公司的资源和能力的剖析。SWOT剖析，就是在综合了上面三者的基础上，以资源考试界专家为代表，将公司的内部剖析（即20世纪80年代中期管农学界权威们所关注的研究取向，以能力考试界为代表）与产业竞争环境的外部剖析（即更初期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合上去，产生了自己结构化的平衡系统剖析机制。与其他的剖析方式相比较，SWOT剖析从一开始就具备明显的结构化和系统性的特点。就结构化而言，首先在方式上，SWOT剖析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋于了不同剖析意义；再者内容上，SWOT剖析法的主要理论基础也指出从结构剖析入手对企业的外部环境和内部资源进行剖析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就早已有人提出过SWOT剖析中牵涉到的内部优势、弱点人力资源规划swot分析，外部机会、威胁那些变化诱因，但也是孤立地对他们加以剖析。SWOT方式的重要贡献就在于用系统的思想将这种虽然独立的诱因互相匹配上去进行综合剖析，并且企业战略计划的拟定愈发科学全面。 #

SWOT方式自产生以来，广泛应适于战略研究与竞争剖析，成为战略管理和竞争情报的重要剖析工具。剖析直观、使用简略是它的重要特点。虽然没有准确的数据支持和更专业化的剖析工具，也可以得出有劝说力的推论。虽然，正是这些直观和简略，并且SWOT不可防止地带有精度不够的缺陷。诸如SWOT剖析选用定性方式，通过列举S、W、O、T的各类表现，产生一种模糊的企业竞争地位描述。借此为根据做出的判定，不免带有一定程度的主观臆测。因此，在使用SWOT方式时要留意方式的局限性，在列举作为判定根据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据填补SWOT定性剖析的不足，构造超高层定性剖析的基础。 #

基本规则进行SWOT剖析的时侯应当对公司的优势与缺点有客观的认识； #

进行SWOT剖析的时侯应当分辨公司的状况与前景； #

进行SWOT剖析的时侯应当考虑全面。 #

进行SWOT剖析的时侯应当与竞争对手进行比较，例如优于或是劣于你的竞争对手； #

保持SWOT剖析法的简约化，防止复杂化与过于剖析；

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SWOT剖析法因人而异。

即便使用SWOT剖析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT剖析法可与和''sFive-等工具一起使用。市场营销课程的师生之所以痴迷于SWOT剖析法是由于它的易学性与易用性。利用SWOT剖析法的时侯，要将不用的要素纳入相关的表格当中去，很容易操作。 #

主要方法SWOT剖析法经常被适于起草企业集团发展战略和剖析竞争对手状况，在战略剖析中，它是最常用的方式之一。进行SWOT剖析时，主要有以下几个方面的内容：

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一、分析环境诱因 #

利用各式调查研究方式，剖析出公司所处的各类环境诱因，即外部环境诱因和内部能力诱因。外部环境诱因包括机会诱因和恐吓诱因，他们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利诱因，属于客观诱因，内部环境诱因包括优势诱因和弱点诱因，他们是公司在其发展中自身存在的积极和悲观诱因，属主动诱因，在调查剖析这种诱因时，除了要考虑到历史与现况，但是更要考虑未来发展问题。 #

二、构造SWOT矩阵

将调查得出的各类诱因依据轻重缓急或影响程度等排序方法，构造SWOT矩阵。在此过程中，将这些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响诱因优先排列下来，而将这些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响诱因排列在前面。 #

三、制定行动计划 #

在完成环境诱因剖析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订出相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势诱因，摆脱弱点诱因，借助机会诱因，化解恐吓诱因；考虑过去，立足当前，着眼未来。利用系统剖析的综合剖析方式，将排列与考虑的各类环境诱因互相匹配上去加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。在SWOT剖析后来因而需用USED方法来产出解决方案，USED是下述四个方向的重点简写，如用英文的四个关键字，会是“用、停、成、御”。USED分别是怎么善用每位优势？怎么停止每位缺点？怎么成就每位机会？怎样抵挡每位恐吓？SWOT剖析在最理想的状态下，是由专属的团队来签署的，一个SWOT剖析团队，最好由一个财会相关人员，一位销售人员，一位主管级专员，一位安装工程师和一位专案管理师组成。 #

SWOT矩阵剖析包括组合剖析和综合剖析两步组合剖析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机会组合、劣势—威胁组合这4个组进行剖析，或则是运用内部资源优势去博得外部发展机会；或则是运用内部资源优势去规避外部环境恐吓，或则是造就条件把握机会增加缺点。而缺点—威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量避开。

综合剖析是规避实际复杂状况的考量方式。因为实际工作中，机会、威胁、优势、劣势常常交织在一起，因此须要考量优劣，结合详细状况，寻求次优解。诸如，（S+W)O结合即面对机会时要综合考虑优势和缺点。 #

SWOT剖析法简介何谓SWOT剖析法，就是将与研究对象紧密相关的各类主要内部优势诱因（）、弱点诱因（）、机会诱因（）和恐吓诱因（），通过调查罗列举来，并根据一定的顺序按矩阵方式进行排列，之后利用系统剖析的思想，把各类诱因互相匹配上去加以剖析，从中得出一系列相应的战略。人力资源规划实质是在预测未来的组织任务和环境对组织要求上为完成某些任务和满足这种要求而提供人员的管理过程。

SWOT剖析法最早是由英国伦敦学院的管农学博士在20世纪八十年代初提出来的，一般利用于市场营销领域是竞争情报剖析常用的技巧之一。SWOT剖析法有促使人们对组织所处情境进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制订发展战略和计划，以及与之相应的发展计划和战略。利用SWOT剖析法首先，利用SWOT剖析法要利用各式调查研究方式，剖析出公司所处的各类环境诱因，即外部环境诱因和内部能力诱因。外部环境诱因包括机会诱因和恐吓诱因，他们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利诱因，属于客观诱因，通常归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境诱因包括优势诱因和弱点诱因，他们是公司在其发展中自身存在的积极诱因和悲观诱因，属主动诱因，通常归类为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查剖析某些诱因时，除了要考虑到公司的历史与状况，而且更要考虑公司的未来发展。 #

再者，将调查得出的各类诱因依据轻重缓急或影响程度等排序方法。在此过程中，将这些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响诱因优先排列下来，而将这些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响诱因排列在前面。在完成环境诱因剖析和构造后，便可以制订出相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势诱因，摆脱弱点诱因，借助机会诱因，化解恐吓诱因；考虑过去，立足当前，着眼未来。利用系统剖析的综合剖析方式，将还要考虑的各类环境诱因互相匹配上去加以组合，得出一系列对公司未来发展的可选择的战略。把SWOT剖析中的四个维度综合上去考虑，即可以建立SWOT矩阵。 #

利用SWOT剖析法作用（一）利用SWOT剖析法使复杂的信息清晰化。

“决策，管理者的工作实质”这是现代管理的一句格言，人力资源管理其实也不例外。人力资源规划作为人力资源管理的起点，它原本只是一个决策的过程。而在决策中至关重要的是精确、及时和相关的信息资料。 #

现在，企业面对着越来越复杂的市场环境，怎么按照外部状况的变化要求和企业特有的情况合理地作出规划，是企业应当面对的问题。人力资源规划是一个复杂的认知过程，决策者除了须要牵涉有关自我和环境的信息，需要仔细考量各式可供选择的信息。可以说“信息决策”是人力资源规划中的重中之重。而通过SWOT剖析法起草人力资源规划，列举企业的优势、劣势、机会、威胁，使复杂的信息明朗化，使企业决策者才能清楚地认识企业所处的状况并加以剖析，增加了决策精确性。 #

（二）利用SWOT剖析法进行内部营销，使人力资源规划更具战略性。 #

企业通过利用SWOT剖析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。就像企业业务战略还要变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境还要具备不同能力的人力资源。在环境变化的时侯，企业常常希望招募到适宜新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。 #

企业按照人力资源SWOT剖析，非常是剖析、比较竞争对手在核心竞争力中的人才优势，选择具备竞争优势的战略，保持自己最优秀的人才，避免其流入到竞争对手公司；从社会上吸引竞争对手没有或比对手的关键人才更优秀的人才；或则直接从竞争对手那边吸引其核心人才。通过SWOT剖析法来重构SWOT矩阵，有促使人们对企业所处情境进行全面、系统、准确的研究，采取相应的WT战略、WO战略、ST战略和SO战略。因而，利用SWOT剖析法将使人力资源规划更具战略性。

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（三）利用SWOT剖析法推行四维立体人力资源规划。 #

在传统的人力资源规划中，常常采取单线的人力资源剖析和战略选择，而此种方式，并不能有效地结合企业自身和外部环境状况，同时又容易深陷人力资源规划骗局中。即存在晕轮效应：决策者容易对企业某方面的突出状况而影响整个计划的拟定。选用在人力资源规划中导出SWOT剖析法，企业并不须要耗费时间和精力去追寻这些现在看上去更有利的机会。相反，假如才能将企业的优势和正式将至的机会挺好地进行匹配，这么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。同时，也不须要刻意怀疑企业的缺点所在，而可以用机会来把缺点趋向最小。把SWOT剖析中的四个维度（内部优势诱因、弱点诱因、机会诱因和恐吓诱因）综合上去考虑，推行四维立体人力资源规划。

（四）利用SWOT剖析法使人事决策科学化。

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从现代企业管理的要求和市场人才竞争的减缓来看，“领导说了算”的人事决策模式风险越来越大。而把SWOT剖析法利用于人力资源规划中，通过运用变量质数法给SWOT矩阵中每位经度的每一项诱因配以权重，并按照权重进行定量剖析，按照当初当地的人才市场状况和企业详细状况，用数量化的方法把企业优势、机会结合上去与缺点、威胁相比较，才才能清晰地分出自己选择战略是否比别人具备优势。把人员任命的话语权还给一套人事决策模型，而不是还给某一个或几个人，这必定将大大增加人事决策的科学性。 #

然而，SWOT剖析也可以看作是在人力资源规划中的一种可运用技术。通过这些方式，企业才能更精确地进行自我评估，更清晰地认识自己所处的机会恐吓和自身的优势缺点，因而才能就外部人力资源情况和企业自身的状况作出最佳的决策，制订出更科学、准确、富有战略性的人力资源规划。

在HR规划中导出的可行性剖析SWOT剖析法本身来自市场营销领域，一般是市场战略剖析家们拿来剖析企业内外部环境、制定企业发展战略的一种使用技术。因此，技术方式原本不具备专业性，我们同样也可以借用SWOT剖析法为与企业战略密切联系的人力资源规划服务，但是从SWOT剖析的方式观念来看，在人力资源规划中使用SWOT剖析法只是着力可行的。本身对企业内部环境的优势和缺点剖析，在人力资源规划中可以转换为企业的现在人力资源情况的优势和缺点剖析，而企业外部环境的机会和恐吓剖析，就相当于对劳动力市场的影响诱因、可供选择的人员的前景剖析和竞争对手的恐吓。综合自身的优势和缺点，认清周围的劳动力市场环境和前景，企业可以提高决策的难度，更精确地制订人力资源规划。使复杂的信息清晰化“决策，管理者的工作实质”这是现代管理的一句格言，人力资源管理其实也不例外。人力资源规划作为人力资源管理的起点，它原本只是一个决策的过程。而在决策中至关重要的是精确、及时和相关的信息资料。进行内部营销企业通过利用SWOT剖析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。就像企业业务战略还要变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。 #

企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境还要具备不同能力的人力资源。在环境变化的时侯，企业常常希望招募到适宜新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。推行四维立体人力资源规划在传统的人力资源规划中，常常采取单线的人力资源剖析和战略选择，而此种方式，并不能有效地结合企业自身和外部环境状况，同时又容易深陷人力资源规划骗局中，即存在晕轮效应：决策者容易对企业某方面的突出状况而影响整个计划的拟定。选用在人力资源规划中导出SWOT剖析法，企业并不须要耗费时间和精力去追寻这些现在看上去更有利的机会。相反，假如才能将企业的优势和正式将至的机会挺好地进行匹配人力资源规划swot分析，这么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。同时，也不须要刻意怀疑企业的缺点所在，而可以用机会来把缺点趋向最小。把SWOT剖析中的四个维度（内部优势诱因、弱点诱因、机会诱因和恐吓诱因）综合上去考虑，推行四维立体人力资源规划。使人事决策科学化从现代企业管理的要求和市场人才竞争的减缓来看，“领导说了算”的人事决策方法风险越来越大。而把SWOT剖析法利用于人力资源规划中，通过运用变量乘数法给SWOT矩阵中每位经度的每一项诱因配以权重，并按照权重进行定量剖析，依照当初当地的人才市场状况和企业详细状况，用数量化的方法把企业优势、机会结合上去与缺点、威胁相比较，才才能清晰地分出自己选择战略是否比别人具备优势。把人员任命的话语权还给一套人事决策模型，而不是还给某一个或几个人，这必定将大大增加人事决策的科学性。

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剖析要领竞争优势竞争优势（S）是指一个企业赶超其竞争对手的能力，或则指公司所特有的能增加公司竞争力的东西。比如，当两个企业处在同一市场或则说他们都有能力向同一客户群体提供产品和服务时，假如其中一个企业有更高的赢利率或盈利潜力，这么，我们就觉得这个企业比另外一个企业更具备竞争优势。

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竞争优势可以是以下几个方面：

●技术技能优势：奇特的生产技术，低费用生产方式，领先的革新能力，雄厚的技术名气，建立的品质控制机制，丰富的营销经验，上乘的顾客服务，卓越的大规模采购技能 #

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化工厂和设备，拥有丰富的自然资源存储，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

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●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

●人力资源优势：关键领域拥有专长的员工，积极上进的员工，很强的组织学习能力，丰富的经验 #

●组织机制优势：高品质的控制机制，建立的信息管理系统，忠诚的顾客群，强悍的融资能力 #

●竞争能力优势：产品开发周期短，强悍的经销商网路，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争缺点竞争缺点（W）是指某些公司缺乏或做的不好的东西，或指某些会使公司处于缺点的条件。 #

或许造成内部弱势的诱因有： #

●缺乏具备竞争意义的技能技术

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●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 #

●关键领域里的竞争能力正在失去机会公司面临的潜在机会(O)： #

市场机会是影响公司战略的重大诱因。公司管理者必须确认每一个机会，评价每一个机会的成长和收益前景，选用这些可与公司财务和组织资源匹配、使公司荣获的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会或许是：

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●客户群的扩大趋势或产品细分市场 #

●技能技术向新产品新业务转移，为更大顾客群服务

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●前向或后向整合 #

●市场踏入壁垒增加 #

●获得购并竞争对手的能力

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●市场需求下降强悍，可迅速扩张

●出现向其他物理区域扩张，扩大市场份额的机会恐吓关乎公司的外部恐吓(T)：

在公司的外部环境中，总是存在某种对公司的赢利能力和市场地位构成恐吓的诱因。公司管理者必须及时确认关乎公司未来利益的恐吓，作出评价并采取相应的战略行动来抵消或减少他们所形成的影响。

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公司的外部恐吓或许是： #

●出现将步入市场的强悍的新竞争对手 #

●替代品进军公司销售额 #

●主要产品市场下降率增长 #

●汇率和外贸新政的不利变动 #

●人口特性，社会消费模式的不利变动 #

●客户或供应商的磋商能力提升 #

●市场需求降低

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●容易遭到经济凋敝和业务周期的冲击

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或许的优势与缺点剖析面优与劣一直囊括客观与主观面，在企业的SWOT剖析中，下述事项都是优势与缺点的常见范围。

资源类：财务、专家，在地资源顾客服务效率竞争优势基础建设质量职员管理售价

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或许的机会与恐吓面分别会有：

竞争者的行动。社会产业的经济状况。借贷利率或汇率。市场成长并趋于饱和。法律或章程的修改与变化。 #

常见的错误下述两个常见的错误，是菜鸟在进行SWOT剖析时，很容易误犯的。有时那样的错误会严重欺骗剖析结果。

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在整体目标未能明晰和荣获共识前，就进行SWOT剖析。整体的企业或计划案目标都未能被确认时，或许SWOT团队成员都各想各的，致使SWOT剖析也七零八落，最后剖析出的结果也未能落实，由于最主要的目标或许有三或五个，并且不停的改变，这般将导致多头马车的情况。会导致这些现象，并非是整体目标未被提出的情况；有时或许目标已然提出了，但每位人理解的情况仅在它们脑中，没有经过分享与确认，而导致误会。将SWOT剖析当作可行的策略。SWOT剖析仅是现状，客观的陈述。虽然多数人在优势、劣势与恐吓面都能做到客观的陈述，但在机会这一象限，许多人会将策略写出来，而非现象。可以试着将机会想成：“理想状况”（）的描述，这会有助于推出下一步的策略。小结剖析因为企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优缺点剖析时，应当从整个价值链的每位环节上，将企业与竞争对手做具体的对比。如产品是否独特，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，售价是否具备竞争性等。

假如一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具有的关键成功诱因，这么，该企业的综合竞争优势其实就强一些。须要强调的是，评判一个企业及其产品是否具备竞争优势，只好站在现有潜在用户视角上，而不是站在企业的视角上。 #

企业在维持竞争优势过程中，应当深刻认识自身的资源和能力，采取适当的举措。由于一个企业即便在某一方面具备了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的留意。通常地说，企业经过一段时期的努力，构建起某些竞争优势；之后就处于维持这些竞争优势的态势，竞争对手开始慢慢作出反应；而后，假如竞争对手直接逼抢企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，都会使这些优势深受消弱。因此，企业应保证其资源的持久竞争优势。

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资源的持久竞争优势深受两方面诱因的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 #